本章重点掌握：

工作压力的根源及化解；

团队的个性对执行力的影响；

如何通过故事、仪式及物质象征形成团队个性；

闭环流程是执行力的关键；

项目团队执行力的制度保障；

如何利用反馈原理让成员染上“工作瘾”；

项目的“心跳”理论；

如何激活一个濒临死亡的项目。

根据PMBOK的理论，项目执行过程组包括以下几个过程：(www.daowen.com)

●整体管理：指导和管理项目工作。

●质量管理：执行质量保证。

●人力资源管理：获得项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

沟通管理：管理沟通。

采购管理：进行采购。

干系人管理：管理参与的干系人。

可以看出来这个阶段项目管理领域的过程比较少，因为这个阶段的重点在于项目本身的工作上，所以通用管理过程并不多。而这个阶段项目经理的重点工作也要放到促进项目工作本身上，尽量减少管理工作对项目的干扰。例如，项目会议在这个阶段要少开，避免项目成员在不同的工作中切换等。

因为这个阶段占了项目工作的主要工作量，所以那些饱读各种项目管理理论的项目经理突然间有了一种失落感，那些管理方法突然间好像没有了用武之地，因为无论你用什么样的管理方法，工作任务就在那里，路需要一米一米地铺，代码需要一行一行地写，技术上的困难还需要技术上来解决。而这又是项目经理大部分时间都面临的问题，因此就有项目经理思想开始变得极端，甚至断言项目管理理论都是“纸上谈兵”，没有用处。他们可能会认为，这个时候我宁可要一个可行的技术解决方案，或者几个能力强的员工，也不要什么所谓神奇的管理方法。

另外一方面，项目经理也的确面临着管理上的挑战，尤其是心理方面。项目成员在项目前期的满腔热情，经过一段时间的紧张工作、没完没了的加班已经消耗殆尽。本来努力创造的为了保证团队氛围的做事规矩，因为几次项目变更的影响进行了妥协，几次妥协之后，那些规矩开始变得名存实亡。最后导致整个项目进入到一种无序状态，每天大家维持着一种低效率。面对可能的项目变更和失控，项目经理已经养成了一种“习得性无助”，失去了主动性和对项目的控制，只能自求多福。