项目已经开始，公司资源已经配备就绪，就等项目经理如何计划。项目经理经过了一番需求调研，才发现项目仍然有很多需求需要进一步核实清楚，但是公司高层和甲方客户已经失去了耐心，要求必须做出一个以进度计划为主的项目计划。

项目经理在这个时候可以有以下选择：

（1）实话实说，直接告诉高层或者甲方客户，现在需求不清，还需要进一步调研。但是甲方客户会有一种对方不专业或者找借口的感觉。所以往往会产生争执。

（2）编造一个计划，以后再改。这样做项目计划往往会失去其应有作用，也为后面的工作埋下了隐患。

（3）写一个比较粗糙的计划，大约估算项目周期。客户和高层经理往往会拒绝接受这样的计划。

可以说，以上三种都有其缺点。那么这个时候，就需要用滚动计划（rolling plan）来解决这个问题。滚动计划的最准确定义：在某个生命周期阶段，对项目计划的一个即时的详细的描述。这里面即时的和详细的是关键点。

滚动计划是一种传统的动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划实施，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。然而，计划却经常被执行得很差，甚至会被完全抛弃。

滚动计划是传统行业进行生产计划的常用手法，用来应对多变的市场环境，滚动计划的优点：

滚动计划法虽然使得计划编辑工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。

①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划如何衔接并符合实际情况的问题。

②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导实际生产的作用。

③采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

在项目管理中，可以借鉴这种计划的编制方式，来应对需求不清和需求可能发生重大变更的情况。另外，对于人员开发经验不足，无法估计项目计划可能存在的问题的情况，也可以使用滚动计划。

从心理学上讲，为了让高层管理者或者客户在需求不清，估算难以进行的情况下认可项目计划。滚动计划不失为一种非常有效的应对手段。因为当项目计划前期用很详细的方式表现出来，会给阅读计划的人一种感觉，就是该计划的制定者的认真态度和负责精神。这样当看到项目估算困难的部分，往往是项目的后期工作写得比较概括，粒度比较大的时候，心里就会接受一种暗示：这个部分的确不容易估算。这样的项目计划，对于看计划的人来讲，说服效果最好。

为了更好地发挥滚动计划的心理暗示作用，还可以在滚动计划里面加入一些小的技巧，那就是要在计划的前端故意写得详细一些，这样给别人的印象更加深刻。

作者咨询过一个四川省的电信项目，该项目要求实施一个用户过亿的软件和硬件系统，属于该运营商的新业务，挑战性十分大。项目启动后，公司领导十分重视，因为客户方一再要求实施方报项目计划方案。但是问题和上面论述的一样，需求不清，可以预见会有一些技术难点，但是能够顺利解决以及解决时间未知。在这种情况下，如果没有一个很好的应对办法势必会影响客户的信心，或者会使客户对实施方的重视程度有所怀疑。这对于项目后期的进行会产生极大困难，因为只有客户十分配合该项目才能顺利进行。

原来的项目经理提交过一个比较粗略的方案，正如上面所说的情况，客户对这个方案不满意。认为项目计划过于粗糙，没有认真编写。同时也质疑实施方没有重视这个项目，认为实施方把人力抽调到另外一个总公司的项目上去了。项目经理在这种压力下，请求原来的销售人员帮忙沟通，说明现实情况，表明这种新业务项目很难做到十分精确，即使提交了一个比较明确的计划，最后也不可能完全按照项目计划进行。销售人员沟通后，甲方领导层要求实施方高层一起开一个项目研讨会，并且要求项目经理在会上报告项目实施方案。

在这种情况下，作者建议项目经理采取了“滚动计划”。当时项目的情况是，弄清楚需求需要至少半年时间，而半年后的事情的确不好估计。所以作者就要求项目经理先把能说清楚的工作任务用比较夸张的形式详细地写下来，把系统分解成了几个子系统，再分别对每个子系统做需求采集方案。方案制定、研讨和实施等步骤不厌其烦地按照一个人天为最小粒度写进计划，计划写得特别详尽。在计划写到需求调研结束后，标明根据需求整理的结果进行估算，所以粒度比较大。这样一直写到系统的开发、测试、部署、试运行等。

结果效果和预想的一样，客户对这次计划表示十分满意。同时也表示理解这种项目的不确定性，并且主动提出为了保证系统的按时上线，可以考虑删减一部分不必要的功能。

这对于当时这种类型的项目来说可是不多见的让步！

4.关于计划阶段心理学挑战的应对

面临的心理学挑战之一：如何让甲方的相关人员更好地配合这个过程？

●考虑对方的结构属性。

●看清对方担心的事情。

●利用需求访谈中介绍的技巧。(www.daowen.com)

面临的心理学挑战之二：如何说服甲方接受自己的建议？

●“审、敲、打、千、隆、卖”六个字对对方“痛点”进行操作。

●可以利用第三方说明。

●真诚。

面临的心理学挑战之三：如何应对甲方内部的“政治斗争”？

●最好回避。

●记住结构属性导致政治斗争，不要陷入对人品的评价。

●记录下斗争双方的争执点。

面临的心理学挑战之四：如何让项目成员迅速达成一致？

●参见团队建设方法。

●公开讨论的群体决定方法。

面临的心理学挑战之五：如何与员工关于项目计划任务达成一致？

●参考工作特性模型，增加工作任务的复杂性。

●参考任务分配的“让他自己提出来”的方法。

●公开讨论的群体决定方法。

面临的心理学挑战之六：如何克服项目经理做计划时的消极情绪？

●了解“迫近逃避”原理，认识自己心理根源。

●对项目可能发生的问题有所预判。

●阅读本章对项目计划所有可能情况的分析，让心理准备更充分。

面临的心理学挑战之七：如何应对项目计划中可能的变更？

●认识变更是不可避免的。

●学习各种变更调整方法：滚动计划、工期缩短和资源平衡等。

●加强沟通。