关于如何制定项目计划在各类的管理书籍中已经被大量讨论，各类项目管理表格中，项目计划模板最多。而关于项目计划制定的步骤也被常常论述到。例如，下面是参考了PMBOK而给出的一套制定项目进度计划的经典步骤：

（1）整理项目可用的资源，建立资源库。

（2）确定项目日历、资源日历，标注关键资源日历。

（3）根据范围说明书，确定里程碑列表。

（4）在WBS下列出工作清单。

（5）对每个任务估计工期。

（6）连接每个任务间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

（7）加载完成每个任务所需要的资源和资源数量。

（8）进度计算后，看里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。

（9）进行资源平衡。

（10）如果计划需要调整，调整的方法：压缩关键路径上任务的工期，多投入资源以缩短工期和分解较长工期的作业。

（11）计划进行评审，上报归档，纳入到项目配置管理中。

（12）计划通报。

上面这套步骤看上去没有什么太多问题，也符合项目管理理论的要求，考虑到了关键资源的制约，任务的分解，项目评估，资源平衡以及计划调整等。但是实际工作中却往往没有那么美好。上面的方法和好多管理书籍上说的项目计划制定方法一样，都是假定了项目计划制定的要素是完备的。以上面计划步骤制定为例，至少假定了下面这些条件：

●项目的可用资源明确。

●需求明确，可以进行任务分解。

●每个任务的工期可以准确估算。

●为了调整到项目工期要求，资源可以获得。(www.daowen.com)

而实际项目中，尤其是在那些创新性比较强的，或者高新技术类的项目，以上的各个假设可能都不成立。所以这个时候这些理论方法变成了“鸡肋”，项目经理往往在这个时候要么抱怨这些理论纸上谈兵，不实用；要么抱怨公司不正规，项目也比较业余等。这种抱怨会让项目经理失去主动适应项目现实环境的能力，封锁了找到可行方案的可能。真实的情况是，遇见各个要素都完备，可以完全按照项目管理经典理论来开展项目的可能性是微乎其微的。优秀的项目经理会在各个要素不完备的情况下寻求一个可行解。面临的问题包括：

●如何在需求不甚明了的时候制订项目计划？

●如何在人手不足或者人员能力欠缺的情况下开展项目？

●甲方规定了项目的周期，而实际项目估算远远超过这个周期，如何应对？

●如何应对公司中其他项目的影响？

●如何在不健康的公司文化中开展项目？

●如何应对不合理的项目要求？

●还有诸多实际中，很难按照项目管理理论处理的情况。例如，

◇公司中有自己的项目启动规定，而这些规定看上去和项目管理的要求是违背的。

◇特殊行业的保密项目。

◇以招投标为主的项目。

◇只做前期，后期转包的项目。

◇直接从设计开始的项目。

◇由于公司实际情况，规定有两个平级项目经理的项目。

◇项目经理需要在高层直接领导下开展的项目等。

以上这些在实际情况中更加普遍，所以如何应对要素非完备的情况下的项目，才是项目经理面临的更高级挑战。明白了这一点，有助于项目经理在有心理准备的情况下制定项目计划，而不是一味照搬正规项目套路而导致项目无法进行，最后敷衍了事，项目进入到计划名存实亡的混乱地步。