看了上面的工作特性理论之后，相信会有相当大一部分项目经理会开始苦笑，因为现实的项目中，他们面临的情况往往是没有足够的人手来做项目，人员之间的相互替代性也不大。因此项目经理对上面所谈到的任务所需技能的多样性、任务的同一性以及工作的重要性等要素可控制的程度不大。在这种情况下，项目经理更需要解决的是如何让员工接受分配给自己的任务并努力保证完成。其实这种情况下，项目经理可以利用工作特性模型里面介绍的原理进行任务分配。

（1）向中层或者骨干员工分配任务——工作要“留白”。

中层人员或者骨干人员有一个共同点就是需要把你分配的任务进行进一步整理或者分解，给这类人分配任务的一个重要技巧是不要向他们过多阐述任务划分的原因和工作方法，最好的办法是让他们自己得到任务的原因和方法，对于那些的确需要你指导他们如何完成的任务，你也要学会给他们留有一定的空间让他们自己得到方案。这就是工作要“留白”的道理。工作“留白”的目的就是上面所说工作模型中的增加任务的自主性。另外，如果中层人员不喜欢你分配的工作的话，不要过多解释原因，让他们自己去得到原因的方法会增强他们对任务的认可。你给出的原因往往会成为他们反对你的“靶子”，这点在前面已经有所论述。

对于那些技术水平很高的核心骨干人员，由于个性等原因，他们往往会对被分配的工作态度消极甚至怀有敌意。

作者曾经在带一个项目组时，招聘过一个有着“黑客”背景的程序员。该程序员性格比较单纯，思想却有些偏激，每次根据他的能力分给他的任务他总是有怨言。他常常还把这种怨言表现在对已有系统设计的攻击上，大家在认真工作的时候，总能听见他“哎！”的一声叹口气，接下来就开始攻击这个系统设计得如何糟糕。这种情况被反映到公司的高层经理那里，他们开始询问是否应让这个程序员离开公司。

为此，作者再分配任务的时候，就改变了一下策略。每次要给他分配任务之前，作者先和他商量整个项目的目前情况，各个模块的完成程度。对于任务如何划分，作者会征求他的意见。结果令人意外的是，他这个时候表现得十分积极，对整个项目的功能提出了自己的看法，并主动要求承担项目中最难模块的开发，因为他相信只有自己可以百分百完成这个任务。另外，他对其他人的模块也给出了自己的意见。

任务分配后，这个程序员果然工作积极性大为提高，在工作中，还积极主动地帮助其他人。后来作者离开了那个项目，这个程序员也陆陆续续换了几家公司。等作者再见到这个程序员的时候，他正在自己做一个医院信息系统的控件的开发，这个控件已经有了好多用户，都是那些提供医院信息系统解决方案的公司。笔者问起他为什么没有为其他公司服务而选择自己单干，他的回答居然是他无法接受别人给自己分配任务！

在这个案例中，作者通过征求他的意见，让他了解了自己工作的重要性，同时通过他对自己工作和其他任务的关系的了解，也增强了他的工作的同一性。通过诱导手段，让他承担了重要模块的开发，又增强了他对自己工作重要性的了解。

（2）向基层执行者分配任务——让他觉得值得。

心理学中一个不值得定律，其最直观的表述是“不值得做的事情，就不值得做好”。

不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

1）价值观。

2）个性和气质。

3）现实的处境。

向这些基层的执行者分配任务的时候，重要的是语气要明确肯定。试着用他们的价值观来说明任务的重要性。要根据他们的性格特点来分配任务，内向的人做一些后端工作，外向的人做一些和其他部门接口的工作等。

分配任务的时候，要给他们明确理由，因为他们会直接按照你的指示去工作，人在没有明确理由的情况下，行为会表现得迟缓。

（3）让员工主动承担任务——让他们自己提出来。

这点在上面那个“黑客”程序员的例子中已经有所体现，那就是征求对方的意见，一起商量任务应该如何分配，最好的方法是让员工自己提出来承担这个任务。这个当然需要你有很高的沟通“诱导”技巧。

魔术中有一种强制选择法，很多的表演都是建立在这上面的。

魔术师在观众面前放三件不同的物品，例如杯子、手机和笔。

接下来，魔术师拿出一张纸，背着观众写上一个物品的名称。他告诉观众，这就是最后观众要选择的物品，之后把纸张折叠起来，让观众拿着。假设魔术师写的是手机。

①接下来，魔术师就让观众从里面选择两件物品。假设观众选择的两个物品中没有手机，那么魔术师就把这两件物品拿出来。

②魔术师问观众最后剩下的是什么？观众当然会回答是手机。

接下来魔术师让观众打开纸条，看看上面果然是手机。

③假设观众选择的物品中有手机，那么魔术师就把这两件物品拿出来，让观众再选择一次。如果观众选择的是手机，重复②。

④如果观众没有选择手机，你就把观众选择的再拿出来，重复②。

作者给项目经理学员表演了好多次这个把戏，除了少数几次被知道这个原理的人揭穿之外，大部时间里都引起了对方的惊呼，佩服作者的预测能力。

这种强制选择法就是“诱导术”的一种。

在任务分配过程中，如果你能做到让他们自己提出来，那你一定会起到事半功倍的效果。把这个诱导术放到实际项目中，可能会更类似于以下这样的场景。

假设项目经理想让小张做系统接口。(www.daowen.com)

项目经理：小张，这个项目目前任务比较复杂，有时间吗？来帮我整理一下思路，出出主意。

小张：哦，好吧。我觉得咱们项目首先得分清主次，制定可行的方案。这个系统的硬件部分我也不太清楚，但是软件部分我觉得咱们应该先做个原型。

项目经理：嗯，除了原型之外，你还有其他什么建议？（当员工没有说出自己想要他说出的内容的时候，可以鼓励对方继续说。）

小张：另外，我觉得可以向公司申请足够的人手来帮忙。

项目经理：嗯，不错啊，我也这么想的。那你认为现在的人员结构都适合做哪些事情呢？（加以诱导，使谈话转到自己的真实意图——任务分配上来。）

小张：我觉得老李经验丰富，可以做系统接口功能。小王数据库设计比较强，可以做这部分。其他人对业务比较熟悉，可以设计交互界面。

项目经理：哦，老李现在忙着做架构呢，系统接口部分他做的话有些忙不过来。（直接把话题集中在自己想要的部分。）

小张：哦，那就只有我和小王可以做这个事情了。

项目经理：嗯，也是啊，我们项目人手就是有点紧张，导致每个人都很忙。小王的数据库设计任务多吗？

小张：挺多的，也比较关键。要不我来做这部分？

项目经理：嗯，我考虑考虑吧。（造成心理落差，使其成为期待。）

项目经理：嗯，好吧，那就先按照你说的办吧，你来承担这部分工作。

上面的做法中，“按照你说的办”比较关键，表明这个任务是小张提出来的。

通过上面模拟的场景可以发现，这其实和强迫选择的方法一样，就是通过对话把对话引导到自己想要的方向上。最后让对方说出自己想要的结果。

也许是“选择性知觉”的影响，自从作者分享了这个任务分配的强制选择法给许多项目经理之后，当作者参加政府项目的项目会议的时候，惊讶地发现，那些身居高位的人（司长、局长等）大多数都会采用这种方法。

另外一个引人思考的现象是那些久居官场的要员们每个人都好像很熟悉这种套路，虽然他们可能说不出来这是一种什么样的心理学原理，但是好多人都把这种技能当做管理的法宝。所以在层级比较分明的机构里面，开会的时候，下面的人往往会仔细考虑领导到底想表达什么内容，那些能主导被“强制选择”的人，也就是能说出领导想“诱导”的话的人，往往会更容易得到领导的青睐。这是一种人的自适应的结果，时间长了下面的人居然都形成了本能的应激反应。

如果，你不能让那个人自己提出来，还有一种方法就是让其他人提出来。

这种方法是在分配任务之前，项目组人员开一个项目工作研讨会。大家一起探讨项目如何实施。项目经理可以把项目的工作分解结构图张挂在前面，大家针对项目任务的难点和注意要点进行讨论。征求每个人的意见，让每个人都有发言机会。最后，开始分配任务，每个人提出自己的建议哪部分工作应该谁来做，大家讨论之后，把任务分配下去。这样做的好处是每个人都明白了自己的任务和其他任务的关系，另外，通过其他人提出来进行讨论最后决定而不是项目经理直接分配的做法会增加员工对自己任务的认同感。

这种任务研讨会要注意几点：

1）项目经理一定要在开会之前心里有套任务分配的预定方案，在会议中进行有效引导。如果心里没有预定方案，只是希望通过这样的会议讨论出结果，那效果会十分不理想。

2）如果发现有更好的任务分配方式，可以适当对自己的计划进行调整。

3）如果大家争论不休，项目经理要给出自己的决定。犹豫和茫然都会降低项目经理的威信。

4）不要公布你的预定方案！

（4）分配任务的其他心理学要点。

1）任务要具体明确，模糊的任务会导致执行力下降。

2）明确告诉对方时间期限和质量要求。

3）明确如何检查验收这个任务。

4）告诉员工工作遇到困难时可以寻求帮助的途径。

5）注意公开分配任务和面对面分配任务相结合。