（1）访谈者心态——注意伤痕实验效应。

需求访谈人员首先需要知道的就是伤痕实验。

美国科研人员进行过一项名为伤痕实验的心理学研究。他们向参与其中的志愿者宣称，该实验旨在观察人们对身体有缺陷的陌生人作何反应，尤其是面部有伤痕的人。

每位志愿者都被安排在没有镜子的小房间里，由好莱坞的专业化妆师在其左脸做出一道血肉模糊、触目惊心的伤痕。志愿者被允许用一面小镜子照照化妆的效果后，镜子就被拿走了。

关键的是最后一步，化妆师表示需要在伤痕表面再涂一层粉末，以防止它被不小心擦掉。实际上，化妆师用纸巾偷偷抹掉了化妆的痕迹。

对此毫不知情的志愿者，被派往各医院的候诊室，他们的任务就是观察人们对其面部伤痕的反应。

规定的时间到了，返回的志愿者竟无一例外地叙述了相同的感受——人们对他们比以往粗鲁无理、不友好，而且总是盯着他们的脸看！

可是实际上，他们的脸上与往常并无二致，什么也没有不同；他们之所以得出那样的结论，看来是错误的自我认知影响了他们的判断。

这个实验说明，一个人内心怎样看待自己，在外界就能感受到怎样的眼光。同时，这个实验也从一个侧面验证了一句西方格言：别人是以你看待自己的方式看待你。

因此需求访谈人员需要注意的是，在需求访谈之前一定要想象一下和对方会谈十分愉快的场景，不要先入为主地假设甲方有多么不配合。要想象一下对方被你的态度和专业素养所征服的感觉，反复想象，直到那种感觉十分清晰，你甚至能想象出具体说话时你的表情和你的动作等细节时为止。

（2）要确保你真正听懂了对方说的话

如果你买了一辆自行车，你会突然发现满街都是你买的那个牌子，就好像它们以前没有这么多，一下子突然出现了一样。在寻找、验证对方“痛点”的时候，一个关键的要素，就是要听清楚对方语言重复在哪个方面，那么这个方面就很有可能是对方最担心的。其实这种技巧十分简单，想知道对方的“痛点”也很容易，但是为什么我们平时工作中往往忽略呢？这是因为我们每个人都活在自己的世界里面，我们也有自己的痛点。这就导致我们在认知其他事情的时候，不可避免地被我们自己经历的事情或者正在面临的头疼的事情所左右。这点也可以通过结构属性理论来说明，那就是系统会让每个个体都被其结构属性所困扰，从而才能保持系统的稳定性。换言之，结构属性本身就决定了个体的心理状态，从而会产生认知失调。

一个最常见的问题就是，当我们进行需求调研的时候，我们往往会在头脑中已经形成了一套解决方案，这样在我们和对方说话的时候，往往会根据我们内心固有的项目解决方案来听对方的讲述，从而忽略了对方语言中真正的“痛点”信息。这个在心理学中被称之为“选择性知觉”。

（3）选择性知觉（selective perception）。

我们无法注意到周围发生的所有事件，只能进行选择性知觉。一项经典研究表明了不同兴趣如何影响我们对问题的认识：戴尔本和西蒙（Dearborn&Simon）请23位企业的经营管理人员来阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。23人中6人掌管销售工作，5人掌管生产工作，4人掌管财会工作，8人掌管总务工作。让每名管理者写出在这一案例中，自己认为最重要的问题是什么。结果，掌管销售的经营人员中有83%的人认为销售最为重要，而其他人中只有29%的人有同样看法。

为了防止自己选择性知觉，你可以利用录音笔把访谈的对话录制下来，回来之后，组织项目的其他人员，共同分析对方所说的话中隐含的担心是什么。这么做还有一个好处就是可以锻炼需求访谈人员。

（4）要理解对方的“反移情”现象——做个访谈的“局外人”。

移情效应指的是人常常把自己的情感加在自己关注的相关事物上。例如，当我们认可一个球星的时候，往往也会喜欢上他所代言的商品。但是在项目中，还要注意另外一种“反移情”现象。

在访谈的时候，常常会发生这种情况，你访谈的人员相互之间的要求并不一致，甚至可能相互矛盾。更为甚者，有的时候，他们对这个项目本身也是持否定态度的。前面的银行项目的案例中，业务人员本身就会感觉到新的系统可能会降低他们在公司中的重要性。因此，在做需求访谈的时候，不可避免地招致他们的冷淡对待。

这和心理学咨询过程中的“反移情”现象十分相似，简单地说，“反移情现象”就是被咨询者有可能把内心的态度投射到咨询师身上，从而对咨询师产生反感、愤怒、不信任等心理。在这种对抗的态度下，心理咨询师和我们普通人一样，也会产生本能的对抗心理从而影响了治疗。所以，每次做比较复杂的大型项目之前，作者都会提醒项目参与人员：不要介入甲方的政治斗争！但是实际情况是，每次都会或多或少地发生这样的事情。这也说明，人被系统控制着，想逃离自身的结构属性下产生的心理控制有多困难。人很难做自己生活的局外人！

作者曾参加过的中国北方的一个著名的沿海城市的电子政务项目，当时在需求调研的时候，到了一个区政府采集具体需求，结果对方的负责人拒绝我们的访谈，直接把我们领到办公室，打开自己的电脑，对我们说：“照这个系统抄一遍，你们的系统就是最好的了。”原来区政府的每套领导班子，政府、政协和人大等都有一个自己合作的IT公司。建立一套统一的电子政务平台，从某种程度上来讲，直接影响的了他们的利益。因此他们对需求调研者的不满和对抗就可想而知了。结果，激怒了当时负责这个项目的实施方项目经理，他说服了自己公司的总经理，要把这个项目作为公司电子政务类项目的示范工程，调用了公司高层资源采取和政府某套领导班子的领导合作，联合起来对抗另外几套领导班子的项目干系人。这无疑是风险最大，实施成本最高的一种方案。作者进行劝阻无效，结果导致项目进行过程中生出了好多事端，项目不可避免地陷入了困境，居然中期验收都通不过，最后只能不了了之，狼狈收场。这是一起典型的“反移情”现象引发的激烈反应的案例。

其实这种“反移情”现象也是项目管理咨询师所必须克服的挑战，在培训中也是。所以知道了这种移情与反移情现象之后，作者就能更加从容地面对在授课一开始就表现出明显的排斥症状的那些听众。尤其是在大型公司的内部培训或者咨询中，参加培训或者咨询的人员很可能是被公司派来的，本身并不想来参加这个培训或者咨询。因此，他们在开始的时候往往就会把这种对抗情绪直接转移到咨询师身上。知道了这种现象之后，在讲课或者咨询中，要有意识地去和这类人去沟通，找到他们对抗的根源。如果你遇见这种情况，可以试着直接说出来，就像作者做过的那样，在课程开始的时候直接说出来：“我知道你们有好多人是由于公司的行政命令而参加的这个培训，心里有抵触情绪。但是既然我们一定要在这里忍受这种无聊的过程，我们为什么不让它变得更有意义一些呢？我允许你用任何姿势或者态度来听课，只要舒服就好，我们看看我们到底可以学到什么？”每次这样说完之后，都会发现原来有抵触情绪的那些人马上好像变了一个人，开始把自己身体改变为接纳、倾听的姿势。

（5）促进访谈——需求访谈的元问题。

需求访谈经验丰富的人的一个最大特点就是他们知道如何问需求访谈的元问题（Meta Question）。这种问题和需求没有什么关系，但是可以让你更好地进行访谈。以下是常见的元问题的例子。

●您可以给我多长时间进行访谈？

●你介意我用录音笔吗？

●您现在很忙所以想让我把问题问得简短清楚一些对吗？

●这个时间是比较合适访谈您的时间吗？

●这个术语在您的业务领域是如何定义的呢？

●如果以后有问题，什么时间、什么方式来找你比较方便呢？谁还是比较合适的人选？

●还有什么忽略没问到的吗？(www.daowen.com)

另外，为了让需求访谈顺利进行，你还需记住以下几点：

●访谈不是说教，一定要以询问情况，倾听对方的答案为主。你没有必要向对方证明你的观点有多正确，更没有必要向对方展现你的知识技能。

●访谈不是简单的问题平铺直叙，而是抓住客户的观点，深究其原因，或者更多的事实。你可以用这样的问句：

①这个方面还有哪些需要提升的呢？

②什么原因造成的呢？

③您都采取了哪些措施呢？还有哪些不足呢？

④要用我们的系统提供什么帮助呢？

⑤需求访谈问话的关键要素：问题、情景和解决方案。当对方说得比较笼统的时候，你可以要求对方举一个具体的例子方便理解。

例如，以上面的电子政务项目为例。

对方这样讲：“我希望能够及时知道下面办事人员的办事效率。”

这种描述模糊性太大，需求访谈者切不能简单地根据自己的系统的功能来推测对方的真实想法。为此你可以要求用户举一个实际工作中的例子，这样双方才不至于理解上产生偏差。接下来，根据问题、情景和解决方案的线索，你要征求一下对方对这个问题的建议解决方案。

●访谈不需要说服对方，而是需要澄清对方的观点。

（6）如何对不同类型的用户进行访谈？

从用户个人性格特征来讲，要特别注意以下三种类型的用户。

1）防御型用户：这种用户往往会担心自己的言论对自己的工作造成不良的影响。他们过多考虑这个项目中自己利益的得失，不敢轻易说话。这种人不会轻易向你敞开心扉，如果你上来就和用户直接切入业务的关键点去咨询，用户会有很多的顾虑，他会回避我们提出的问题。这种用户，我们需要一些耐心，慢慢地聊他们的业务范围。随着他对你的了解的加深，他会越来越信任你，之后会详尽地告诉你他们的业务情况。

2）自我型用户：每个人都活在自己的世界里，程度不同而已。有的用户因此难以接受外面世界的意见，这类用户就是自我型用户。这类用户交往起来比较难，一般不会轻易与别人交流自己的观点。这种用户，需要你仔细了解他内心的想法，需要需求访谈者迅速掌握对方说话的风格，识别出其常用语或者口头禅，你可以试着用同样的口头禅和对方讲话，将会起到你意想不到的效果。这种自我型的人一旦遇到与他想法一致的人，他会滔滔不绝地表达他的思路，这时候，你要表现得很专业，否则，这类用户会给你难堪的。对付这种用户，你可以试着刨根问底，试着对他的话的细节表示关注，切忌不要引导他，否则会招来反感。

在某国有大型电信企业的某个省的工作流管理系统的项目中，对方总经理号称要在退休之前给公司留下来的最后一笔财富就是这个工作流管理系统。这个项目由其信息中心的主任亲自来指挥负责实施。他们寻找了好几家厂商，所有厂商对这个中心负责人的评价都是这个人几乎不听厂商人的任何方案，总是不等厂商介绍完方案，就中途打断。甚至听方案演说中途就直接走开，性格十分强势。为此我们在需求调研的时候，面对这个用户的做法就是用他的口头禅，很少引导他接受我们的项目。而在他表达完自己的思路的时候，我们一般都会对他的思路进行更详细的细节询问，并讨论可行方案。我们这样做的结果就是，每次对他的需求调研，都会比预定时间长很多，每次他都滔滔不绝地介绍自己的想法。最后，他对我们的评价是，我们的方案和其他厂商相比更加专业。

3）渴望表达型用户：这类用户和谨慎型用户相反，他们往往有太多想法等待表达，对项目也充满希望。他们会在交流中占据主动，主动来发问，询问你此次来的目的、访谈内容和想达到的效果等。同时他们也会不断地向你表达他们对系统的看法，并且询问某个问题你们到底是如何解决的？对于这种用户，你需要控制一下谈话的节奏。要让用户感觉到你是有一定的套路来做需求访谈工作，对于那些和本次访谈无关的内容，你可以提议放到下次来进行讨论。如果对方提出一个建议的解决方案，你可以记录下来，但是不要过多探讨。如果对方询问你的解决方案，你就告诉他本次主要是收集真实需求，解决方案以后会提供给他们看。如果对方和你谈论公司内部的各种人际关系和内部政治，你最明智的方法就是选择沉默。

根据用户的级别不同，也要有相应的需求访谈策略。

1）高层用户。记住你的项目对于你来讲至关重要，但是对于客户的高层，这个可能是他众多项目中的一个。高层都有一种“偷懒”的心理，就是希望下面的事情可以做得让他避免分心，可以安心做其他工作。所以高层用户往往不关注细节，也没有兴趣在细节上提供过多信息。他们更关注整个工作的质量和几个业务监控节点的情况。所以和高层用户访谈，要注意谈到流程时不要过多涉及流程的细节，你只需要知道询问这个流程细节可以具体找哪些人，以及这些人的联系方式。

和高层用户访谈，不要过多承诺项目的结果，可以承诺你们要展开的工作和努力。

高层用户的意见代表了对该项目的最终效果的要求，因此和高层用户访谈，要记住对高层用户讲话的要点进行确认。每当用户讲话超过三分钟，你需要再和他们确认一下所讲的内容。

为了避免歧义，一定要坚持问题、场景和建议的解决方案的顺序来访谈。避免高层用户描述的范围过大，不够具体导致的需求模糊、理解偏差的现象。所以，要把高层用户的需求描述引导到具体的业务场景中来。

另外，根据PMBOK的理论，项目是实现公司战略目标的一种手段。因此和高层用户访谈另一个应特别关键的任务就是要明确该项目对于甲方的战略上的意义。这对把握项目变革来说意义十分重大。

2）中层用户。

中层用户需要管理下面的操作人员进行业务工作，因此和中层用户访谈要注意流程本身的确认，可以通过现场画流程图的方式和中层用户进行交流。确认流程各个节点上的关键角色、具体活动名称和协作关系等。中层用户往往更注意业务进行过程中的节点控制，因此需要和中层用户明确业务的监控点和业务流程。关于业务流程，要和中层用户反复确认，因为业务流程上的任何一点变化，都会引起项目的重大变更。所以最后要用图形的方式和用户进行确认。而涉及节点上活动的内容，不要进行细节讨论。

当两个中层用户观点不一致的时候，一定不要参与他们的讨论，不需要给他们提供建议性的解决方案，只需要记录下他们的争论点。这个争论可能就是日后项目需求变更的根源。

3）操作层用户。

了解每个流程节点上的活动细节，了解用户特点和使用习惯。要细化业务性能需求和非功能性需求。为访谈对象进行人物勾画，建立用户人物档案，便于日后项目设计时候使用。

对于用户对该系统的实施给自己在公司中的固有利益带来的冲击，不要过多讨论。另外，永远不要否定用户业务的独特性。