这种类型的最大的特点是项目组中职能部门的人所关注的重点是完成本部门的工作任务。成员绩效考核的指标设置往往是以对本部门的贡献为基准。这样将直接导致项目中任务的相互扯皮、推诿责任的现象。在项目的工作压力下，各个部门会以部门经理为中心，展开和其他部门争取资源、降低自己部门对项目失误的责任的斗争，这是典型的官僚主义作风。

在这种组织结构下的项目经理更像项目中的协调人，更多时候是扮演服务和通知者的角色，在各个部门的压力下生存。

为了更好地应对这种结构下的压力，项目经理一定要注意最关键的地方在于项目的前期。在项目的前期，一定要明确各个阶段每个部分的产出和交付底线。

具体做法是：

（1）在项目的前期，要尽可能多地取得各个部门关于这个项目投入的承诺。如果有可能，把这个承诺以书面的方式打印出来，悬挂在项目组内。让项目的所有干系人都有机会看到其他部门的承诺。承诺很重要，最坏的情况下，项目经理也要取得各个部门在口头上的承诺。

（2）尽量建立一个类似于项目指挥办公室的地方。在这个地方把项目的进度及时张贴出来。

（3）多多利用责任分配矩阵，明确每个干系人在项目各个阶段的投入。取得公司高层的认可，并发给每个干系人知悉。

（4）要对项目进行过程中可能发生的矛盾有心理准备，记住这是一种结构矛盾。需求提出部门总是倾向于这个项目其实技术上很简单，而技术实现部门则倾向于认为需求提出部门总是不能明确自己的需求并在过程中发生变更。(www.daowen.com)

另外，还要记住，两个部门在项目中的相互依赖性越强，他们在项目中的矛盾越激烈。这种矛盾有两个主要特点：

1）这是一种结构矛盾，没有办法彻底化解。项目经理需要做的是要了解这种矛盾并且利用这种矛盾。对这种矛盾的预见性，可以帮助项目经理在矛盾发生的时候更加应对自如。

2）这种结构矛盾的爆发形式主要表现为对于其他部门人员的个性的攻击上，而没有人会注意到这是一个结构矛盾。项目经理需要做到置身事外，不要陷入公司的政治斗争去。而能真正做到这点的确不容易，因为我们都是参与者，很难置身事外。也就是说当我们生气的时候，我们会首先想到对方有多么令人讨厌，而不会直接想到：“看哪，这就是结构矛盾导致的直接后果。即使那个人没有问题，我也会反感他的，只是会换个讨厌方式而已。”系统的意志会让我们成为一个参与者而不是旁观者。记住把目光从关注当事人个性转移到关注这种矛盾结构，会让我们在项目中真正发生问题的时候更能够保持一份冷静和洞察力。一句话：人品无关，结构使然！

总结起来，我们可以看到职能型的主要缺点：

●相互推脱责任；

●项目工作效率低下。

但是我们也不能忽视职能型的优点。职能型的组织结构最大的优点就是稳定，也就是当项目组成员流动的时候，职能部门的其他人员可以顶替上来。另外一个很大的优点是，职能部门的专项技能可以很好地被积累起来，可以形成很高水平的专业沉淀。因此，对于那些稳定性要求比较高，又对专业技术水平要求也比较高的项目，职能型更具有优势。