我们再来看看PMBOK给出的干系人的例子并分析这些干系人的基本心理学特征。

赞助者：项目中赞助者往往具有很大的影响力。为了取得赞助者的支持，最好利用责任分配矩阵等工具（RAM）明确地规定赞助者在整个项目中所起的作用。和赞助者沟通，不要过多流于细节，要根据他们的关注点进行汇报。因为赞助者看待项目往往从战略的角度，更高的层面来看待。作为项目经理，要准确分析他们的关注点。

客户和用户：客户付钱，用户使用。一定要知道我们的项目最终的决策权在于客户那里而不是用户。而客户的关注点和用户的关注点也不尽一致。当客户的意见和用户的意见发生矛盾的时候，我们一定要清楚地认识到我们需要以客户的意见为主。

客户的关注点更多在于性价比上，他们会不断地在自己付出和得到的成果之间做权衡。会想着有没有可替代的方案。用户的关注点更多在可交付的产品的使用是否方便，是否能够支持自己的使用。某些情况下，客户和用户可以成为一个人，就是说客户就是用户。但是在其他情况下，客户和用户也可能需求完全相反。例如实施一个工作流管理系统，客户可能是公司的高层管理者，他们需要掌握工作各个环节的实时信息，他们需要各个环节提高可视化，这样便于监控。而用户则希望有更大的自主权，也不希望自己的每一个行为都得到监控，他们往往对那些莫名其妙的报告节点忍无可忍。这种在采购这个环节上表现得尤为明显。

供应商：对于供应商来说，我们相当于客户。所以这个时候我们会具有客户的心态，而供应商成了我们。如果你需要在项目中从外面采购的话，你可以体验一下客户的感受了。对于供应商来讲，你要设置好监控点和底线。你的项目的压力供应商不会感觉到，所以一个办法就是把压力想办法传达给供应商。让他们感觉到时间的紧迫感。

业务合作伙伴：他们共同参与到这个项目，为甲方提供安装、培训等服务。记住他们在项目中的位置决定了他们会尽可能地推脱责任。他们最怕的是项目如果出现问题最后发现是他们的原因。知道他们的这个特点，你可以很好地利用了。

其他部门：简单地说其他部门的人都倾向于认为你们的进度实在太慢了！(www.daowen.com)

销售部门：他们永远会认为你们没有很好地满足用户的需求，你们开发的产品进度也永远在销售期望值之下。他们讨厌你们有了改动没有及时和他们讲，害得他们无法跟客户解释。他们常常奇怪，为什么别的公司很容易提供的功能我们公司却要这么困难。他们还会抱怨项目组的人不够配合，没有提供有力的技术支持。

安装部门：他们总是怀疑测试组的人有没有认真测试。

职能经理：要记住他们看待问题的角度是从自己所在的部门的利益出发的，这和项目的根本利益有着很大区别。如人力资源部的人会对你们项目中的不遵守公司的作息时间的现象耿耿于怀。

高层经理：高层经理站在整个公司的角度，如何在高层经理那里为本项目争取更多的支持是项目经理需要思考的任务。和高层经理汇报的时候要多用图表，注意汇报关键节点和重大里程碑。他们最关心的是现在的项目整体情况和最终是否可以顺利交付。所以你可以使用RAM来固定他们的参与，可以考虑用EVM图来告诉他最直观的项目进展情况。另一个关键点是，无论他们是否要求，项目经理都要养成定期汇报的习惯。

一定要注意，这些干系人和项目经理的关注点不一样，而项目经理常常忽略这一点，以为自己头疼的事情其他干系人也一定会头疼，自己认为不重要的事情，其他干系人也会忽略。所以，交流的时候，一点要先想：他的关注点是什么？