关于项目的定义被争论了好多年，现在终于有一个大家都接受的事实上的术语标准，那就是美国项目管理研究所（PMI）提出的项目管理知识体系指南（PMBOK）。这个知识体系最大的贡献就是定义了项目管理的各种术语，让大家讨论的时候可以在同样的语义环境下进行。根据PMBOK的定义：项目就是在一定的时间约束下，为了某种特定的目标而进行的一次性努力。这个定义突出两个特征：临时性和独特性。由于其独特性，就要求项目按照特定的方法进行，不能一蹴而就，要循序渐进。（既然以前也没有可以完全复制的套路——PMBOK把这个叫模板，那么就摸着石头过河吧，做错了也不可耻，做好的就可以好好庆祝！）

但是，这些还不够，还没有完全定义出项目更本质的特征，或者说，做项目要求在行为上有哪些地方和其他非项目的活动的差别呢？PMBOK又提出了一个和项目完全对立的概念来加深对项目的理解：运营（Operation）。尤其我们可以看出来，项目在行为上的本质特征是什么呢？那就是项目的行为具有很大的自主性或者说非应激性的。那么运营类的活动有哪些特点呢？运营类的活动的特点是应激性的，可以想象一个这样的场景，有一个庞大的“武器库”，有的公司管这个叫知识库或者方法库，里面都是关于各种发生情况的处理方案，运营的人在那里等待事情发生，他不能提前规定今天的所做事情的所有细节，因为他不知道会发生什么。等事情发生了的时候，他便去在武器库里面寻找相应的解决方案，接下来采取相应的行为，这就是所谓的刺激-响应为主的活动，也就是运营类的。另外一种运营类的活动，类似于车间流水线上的工人，流程固定，重复固定的套路。这种是强调流程优化为主的活动，也被排除在项目范畴之外。

项目的最大特点就是因其临时性和独特性决定了项目的工作路径可以自由选择，即可以对每个项目制定有别于公司运营体系的工作方式，例如软件公司的封闭式开发，独立的绩效考核体系，甚至独立的作息时间等。自由选择了项目的路径之后事情还没有结束，因为项目的特点又决定了项目过程中会发生需求、人员等方面的变化，这个时候，又需要继续规划自己的路径。所以说，这个时候项目又要响应这些变化，这些变化和日常的那些类似于专家热线，在知识库中寻找答案又不一样，因为可能没有现成的公司级的解决方案可以利用。

说了这么多，总结起来就是两件事：

（1）项目的工作路径需要自主规划。(www.daowen.com)

（2）项目的关注点在于如何响应变化。

这两个特点决定了项目管理心理学的重点，其实也是项目管理的重点。在这样的事情上所产生的各种有关于人的心理现象，例如应对变化的压力，面对自助规划路径时的各种心态以及如何有效地在项目各个干系人中取得平衡等都是项目管理心理学所要回答的问题。

第5版的PMBOK将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。PMBOK第4版把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里，的确造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。此外，还包括“10.3发布信息”和“10.5报告绩效”之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠，这一点在以后的“工作绩效的信息流”一节中做了说明。这些也都说明，当前项目管理中关于干系人本身的管理的地位越来越突出，因此，这些都为项目管理心理学作为一个专门领域来研究提供了很大的理论支持。

接下来我们就要介绍第一个项目管理心理学技巧，同时还要说明管理的基本特点。