互联网进入2.0阶段，即产业融合时期，互联网企业凭借技术和商业模式的优势，向一个又一个传统行业发起冲击。短短几年时间，互联网企业就覆盖了零售、传媒、交通、旅游、餐饮、金融、医疗等诸多服务行业，彻底颠覆了原有的产业链和运营模式，重新分配着行业中的利益格局。

“互联网+”时代，企业转型在所难免，甚至是大势所趋；或许就如张瑞敏所说的“不触网，就死亡”。互联网企业跨界进入传统行业依然方兴未艾。我曾归纳出“互联网企业跨界四部曲”，即边缘进入，贴近用户，平台思路，喧宾夺主（详见本书第一篇文章）。那么传统企业面对互联网企业的咄咄逼人，又该怎么办？不转型等死，转型则找死，这是传统企业中一些人背后时常哀叹的一句话。这里，我从“互联网+”时代，传统企业如何迎战的角度，也提出四大特征供业界人士参考，即全面触“互”，遏制进入，脱胎换骨，携手互助。

转型，是一种置之死地而后生的脱胎换骨！转型是一种突变，而不是渐变；转型是一种质变，而不是量变。这样的转变，这样的理念，与传统思维有很大区别。

中国有句古话，“失败乃成功之母”。这句话引导着古往今来的无数开拓者，从一次次失败中吸取教训，最后走向成功。可是，在经济社会迅猛发展的今天，这条古训似乎变得不那么有价值了，更有价值的一句话应该是“成功乃失败之母”。君不见，一个个曾经非常成功、让无数人羡慕的企业相继轰然倒下，如戴尔、英特尔、诺基亚、摩托罗拉；人们在总结其失败原因时，惊讶地发现，正是那些导致它们曾经成功的重要因素，如提升技术、扩大规模、倾听用户意见等，把它们引向彻底的失败。正所谓：成也萧何，败也萧何。

其实，“成功”与“失败”的因果关系，取决于环境变化的速度与可预见性。当环境相对稳定时，失败乃成功之母；因为实践者只要坚持不懈，就可以通过一次次的试错，最终找到一条正确的道路。但是，当环境变化剧烈而又频繁时，如果企业还沉浸在往日成功的喜悦中，还习惯沿用原先那些促使其成功的经营方式去做时，便成了刻舟求剑，原先种种促使其成功的战略、思路和措施都成为导致其失败的原因。

在“成功乃失败之母”的年代里，经验可能不仅不是财富，还会是企业成长发展与转型的负担。面对互联网的冲击，传统企业的经营者们既不必惊慌失措，也不能狂妄自大，需要的是虚怀若谷，冷静面对，深刻理解和分析周围的一切，在现在与未来之间找到一条道路。

通过对诸多传统企业应对“互联网+”挑战的情况来看，大致上有如下四个特征。

近年来，无论是发现互联网带来的巨大利益，还是感受到互联网企业入侵的巨大威胁，传统产业中的企业纷纷伸开双臂去“拥抱互联网”。

零售业显然是最早感受到这种利益和威胁的产业之一。北京的王府井百货早在2007年就开始打造自己的网上商城，其他如银泰百货、利群百货、新世界百货、武汉中百等也都在积极推进各自的电商项目。虽然百货零售企业进军电商鲜有成功案例，但是面对电商的咄咄逼人，它们仍然前赴后继地扑向互联网。海外的零售业巨头也不例外，沃尔玛收购一号店，家乐福试水超市电商，全家与亚马逊实现O2O对接，华润万家也推出了“e万家”电商平台。类似的案例不胜枚举。

制造业企业也可以通过互联网去“贴近用户”，提升服务质量和功能，以增加用户黏性。轮胎制造商米其林从2014年开始向用户提供了一项基于产业物联网的全新服务。米其林在其用户的卡车轮胎和引擎上安装传感器，传感器将收集到的油耗、胎压、温度、速度和位置等数据传到云服务器上，米其林的专家会分析这些数据，并为客户提供建议及驾驶培训。据称这项服务能够帮助其卡车用户每百公里减少油耗2.5升。

网络营销是最常见的模式。商业银行普遍推出网络银行和手机银行，许多酒店宾馆都有自己的网站以及手机上的应用程序。通过互联网或者移动互联网扩大自己的营销渠道，是传统企业常用的手段。

研发触“互”也是一些企业的突围方式。猪八戒网的众包模式为许多企业的产品设计提供了利用互联网的机会，而小米的“为发烧友而生”更是开启了企业在研发环节“贴近用户”“平台思路”的新模式。

虽然传统企业在不同程度上积极运用互联网和移动互联网改善自己的经营管理水平，提升效率，但是面对互联网企业的“大肆入侵”“野蛮生长”，它们仍感到越来越大的竞争压力，而且很多压力从它们的角度看是“不公平的”。

比如在一些大城市，交通管理部门要求出租车司机不能拒载，即不允许司机在知道了乘客目的地后作出是否载客的选择；但是在新型的打车软件上，无论是“打车”还是“专车”，都能事先显示目的地，这让出租车司机自然更愿意“亲近”这类新型的“出租车公司”，更不用说“专车”司机不用交份子钱了。又比如在互联网金融领域，那些做着金融业务的“非金”机构，在面对政府监管方面享受着各种“优惠”待遇，这让传统金融企业大为不满。因此，传统企业自然要采取各种手段，千方百计地抵制互联网企业的“入侵”。

这种遏制是多方位的。

其一是通过自身的市场地位和影响力来遏制进入。2014年，中国银联累计向违规的第三方支付机构收取罚款上亿元，不少大型支付机构牵涉其中。中国银联的罚款是因为这些支付机构所采取的违反合约的套用商户类别、编造交易等行为，很大程度上损害了发卡银行和转接清算机构的利益，也导致了收单市场的混乱。

教育培训领域显然是教育市场的边缘，也是互联网企业“边缘进入”的一个重要阵地。但是，这个边缘地区并不是一块空白地，因此，自然遭到了“原住民”的抵制。5月27日，精锐教育联合昂立教育发表声明，禁止专职教师在各类家教平台兼职，并强烈谴责教师带领学生转投网络家教平台的行为。6月1日，广州9家辅导机构也发表了大同小异的声明，其中包括新东方、学大教育、卓越教育等知名培训机构。

其二是通过媒体影响来遏制进入。通过媒体宣传，强调传统技术、传统模式的价值，指出甚至强化新模式的弱点等。比如不少媒体报道了一些第三方支付机构在关注用户体验的同时，忽视了资金安全，造成了一定的安全隐患；又比如有报道说打车平台上的专车司机素质参差不齐，甚至有刑满释放人员，对乘客的人身财产安全表示担忧。

其三是通过影响政府监管当局来遏制进入。如近期各地交通管理部门对优步和滴滴、快的打车的限制。原本“创新”与“违规”就是一枚硬币的两面，取决于你从哪个角度去看。如何定性的解释权在政府，而政府的判断来自对形势的评估。政府常见的协调模式是“鼓励创新＋限制区域”，比如互联网企业进入支付领域，监管当局便把线上与线下的业务一分为二：线上是市场化运作，线下仍是计划性模式。中国人民银行等十部委于2015年出台的《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，就把互联网支付和股权众筹限制在小额范围，把P2P网贷限制在信息中介。

传统企业多方位的“遏制进入”，包括监管当局采取的“拉架式规范”，是很难用对错来衡量的。就像90年前，毛泽东在《湖南农民运动考察报告》中所描述的，说“好得很”和说“糟得很”的背后都有着巨大利益在驱动。当前的新兴互联网企业与传统企业在经营理念、商业模式和市场优势等方面差异巨大，观念迥异，甚至彼此完全相向而行，加上有着伴随利益的庞大用户群，很难达成共识。

在传统企业迎接挑战的进程中，“遏制进入”显然只是缓兵之计，关键还得企业自身要进行“脱胎换骨式”的转型，从组织管理、营销模式，到合作伙伴、盈利模式，选择更加具有竞争力的形式。(www.daowen.com)

传统企业的转型升级模式是多样化的。对服务业企业来讲，O2O是个大趋势。线上搜寻—线下体验—线上下单—线下配送—线上支付—线下消费—线上点评—线下的售后服务……，O2O的排列组合可以演化出无数种模式。不必拘泥，不必花哨，要实事求是地为用户的服务增值。

这里重点谈谈制造业企业。我觉得至少有以下几种模式是可行的。

一是向非制造化转型。一些企业逐渐减少在制造业的资产，把资源转向其他产业，包括服务业、金融业的投资。

联想的转型就有这种“易帜”的色彩。2015年6月30日，在香港联合交易所的挂牌仪式上，联想控股董事长柳传志表示，未来的投资选择一定要拥抱“互联网+”。柳传志推出了所谓“投资＋实业”双轮驱动的发展战略，以减轻传统业务转型的压力；而这次联想控股在香港整体上市，应该是期待用募集的资金加快对农业、金融、化工等其他板块的投入力度，逐渐淡化联想的个人电脑形象。

二是向轻度制造化转型。企业把资源和精力投向“微笑曲线”的两端，加强在研发和营销环节的投入，并利用互联网技术和平台模式，努力在这些环节搭建平台，同时逐渐剥离生产制造环节。

张瑞敏推动的海尔转型明显具备这方面的特征。从2012年开始，海尔就明确提出网络化战略，向互联网转型。如今海尔的定位已经不再是一个制造产品的企业，而是一个创客平台，即要把一家制造企业转型为一个开放式的生态系统。在这个平台上，没有层级，没有签字，全部都是平台主、小微主和创客。平台主是生态系统的搭建者，小微主就是发现市场机会的自主创业者，创客都围着用户转。

三是向深度制造化转型。以制造模式创新为抓手，从注重制造规模向注重产品制造质量和效益转变（工业4.0）。这是与前后端的平台相抗衡。在以德国为代表的一些西方国家，不仅那些研发能力很强的制造业企业在向这个方向转型，一些曾经的科技互联网巨头，如美国的谷歌、亚马逊、欧特克、脸书也在往这个方向转型。谷歌的无人驾驶汽车已经在美国的四个州奔驰，亚马逊正在考虑用它开发的多轴无人飞行器送快递。

制造业企业无论往哪个方向转型，都不是简单的做“加法”，而是要运用新的思维模式和新的技术手段对原有企业“刮骨疗伤”，从而“脱胎换骨”。无论往哪个方向转型，都要努力依托互联网以及云计算、大数据等现代技术，都要尽量发挥自己的硬件以及技术的优势。

另外，无论往哪个方向转型，传统企业的商业模式创新都是基于原有的商业模式，这就要比新进入企业直接采用新型商业模式困难得多。人们常讲的“兴利除弊”，其实是兴利容易除弊难。一方面，在主观上，传统企业，尤其是那些龙头企业的管理层往往热衷于传统商业模式，因为它们很可能是过去成功的关键；另一方面，在客观上，传统企业，尤其是那些曾经非常成功的龙头企业，其传统的商业模式无论在内部组织结构还是外部客户关系等方面，都会表现出相当的协调性，这就给商业模式创新，即企业向新型商业模式转型带来很多困难，有时甚至是巨大的困难。原先的系统越庞大，越协调，转型的难度就越大。一个运作有效的系统通常是“齿轮结构”，整个企业上下左右衔接很好，响应很快，就像齿轮之间的衔接很紧那样。但是，当企业要进行转型时，换一个新齿轮显然不行。

传统企业要在“互联网+”时代继续生存发展，除了自身要脱胎换骨、转型升级，还要与新兴的互联网企业加强合作，各自发挥互补优势，才能在未来的竞争中脱颖而出。

这在当前还是较少出现，成功案例更是罕见。O2O已经说了好几年，但是基于互联网的电子商务企业与传统的零售企业还是大都各干各的。线上企业往线下布局，增加体验店等，这是O2O；线下企业持续拓展线上渠道，包括移动端，实行全渠道营销，这也是O2O；其结果是，初始投资庞大，市场能力过剩，发展举步维艰。为什么有着丰富线上资源的互联网企业不能与有着密集线下渠道网络的传统企业进行互补合作而O2O呢？

2015年提出的“本地生活服务”平台或许能够让线上线下企业找到合作的一个切入点。本地生活服务的要求是在原有电商模式的基础上，更加便利与快捷：线上移动下单，一小时配货。这样的要求，若没有广泛的实体店配合，电商企业是很难做到的。这让那些已经被电商折腾得十分沮丧的实体零售企业找到了在新的零售价值链中的位置。随着网络购物规模的继续扩展，快消品、生鲜品的需求应该是下一个发展亮点，本地生活的O2O将成为趋势和新常态。在市场的引导下，把零售服务做到极致的商业模式会成为最终的胜者，这为零售业的新企业与传统企业的“携手互助”创造了十分有利的机会。

2015年8月18日，上海医药发布公告，宣布旗下“上药云健康”获得来自上海医药、京东以及IDG资本等总额达11.12亿元人民币的A轮融资。上药云健康号称要打造“电子处方”“药品数据”“患者数据”三大线上平台及线下三层网络。线上三大数据平台用于实现从处方导流、药品购买、健康管理、复诊预约等全流程服务功能，线下零售资源则涵盖了上海医药旗下所拥有的专业药房（DTP）、医院合作／托管药房及社会零售等多类实体药房。上海医药在我国医药产业中名列前茅，在医药制造和医药分销等领域都颇具实力；而京东拥有平台资源，以及互联网技术、供应链管理能力等，显然与上海医药有着很强的互补优势。医药电商虽然发展势头迅猛，可是由国内传统医药巨头主导的、联手互联网企业、股权结构多元化的医药电商却是首例，很值得期待。

马化腾在腾讯“互联网+”峰会上提出，传统行业可以把“互联网+”看作继蒸汽动力和电力之后的一种信息新能源，用好这种新能源，就能极大提升自身价值。而腾讯，要做连接电力和传统产业的连接器。“每一个行业、每一个痛点都会产生创业机会”。

2015年7月起，政府陆续推出一系列指南性意见，如国务院发布的《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，以及中国人民银行等一些行业监管当局相继出台的一系列《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》和《非银行支付机构网络支付业务管理办法（征求意见稿）》，相信还会有更多的行业性政策（如保险、交通等）会陆续出台。这些对“互联网+”行动进行规范的核心是“鼓励创新＋加强监管”，而加强监管的落脚点是进一步明确划定传统企业与互联网“外来户”各自的势力范围。

这种“拉架式规范”虽然引起了多方质疑，但对未来的两类企业加强合作还是有着一定的积极意义。这不仅是因为这些政策法规明确鼓励它们之间的合作，而且业务范围的明确划分意味着，在未来，无论是创新业务的推出还是核心业务的进入，互联网企业都需要获得传统企业的支持与合作。

在积极推进“互联网+”行动时，我们必须清醒地看到，原有的传统企业在需要创新转型的同时，还必须服务好当前的市场需求，在转型时还必须保持平稳安全，这些都是不容易实现的。而那些新型企业，更多地着眼于未来的市场需求，它们没有能力也没有责任承担起当前的市场需求。即便是“互联网+”最为成功和成熟的零售业，网络购物也仅占社会消费品零售总额的10%，而90%的消费购买依然依靠线下的实体店。如果整个市场的转型过于猛烈，是有可能出现一些意想不到的负面效应的，互联网金融、互联网医疗、互联网教育，无不如此。

或许出于这方面原因的考虑，各行业监管当局出台的管理办法大都以业务领域划分的形式给传统企业留出了一定的时间和空间。这对传统企业来说是非常难能可贵的，它们需要在做好当前业务的同时，抓紧时间“脱胎换骨”，转型升级。

转型升级，对于传统企业而言，不仅仅是运用互联网以及云计算、大数据等技术与工具，更重要的是经营理念和商业模式的转换，比如它们需要像互联网企业那样，去努力“贴近用户”，去实现“平台思路”，才能在未来的竞争中保持和扩大自己的优势。

(1)　《文汇报》“学人周刊”（2015－10－09）；《北大商业评论》，2015年第9期。