新闻集团的成长离不开创始人默多克。自新闻集团创建以来，默多克一直绝对控股并承担战略决策人的角色。默多克具有明显的个人风格，勇于冒险，富有开拓精神，并对媒体的未来和新闻集团的前景有清晰的构想。新闻集团的战略是默多克个人风格及构想的直接体现。

　　鲁珀特·默多克出生于澳大利亚的一个传媒世家，此人个性独特，经历传奇，据说著名的“007”系列电影《明日帝国》中的那个传媒皇帝就是以他为原形塑造的。他是一个充满矛盾的综合体——有人说他是胆量、谋略与勤奋“神妙结合的化身”，而有人却认为他是个贪婪、吝啬和卑鄙的魔鬼。正是这样一个领袖，在不到50年的时间里，使新闻集团成为全球第五大传媒集团，其在全球摧城拔寨的运作可以归结为四个方面：购并战略、本土化战略、纵向一体化战略和结盟战略。

　　新闻集团在1954年到1997年这不到50年间，仅较大规模的收购活动就涉及到了5个国家和地区的15家媒体，默多克通过收购和兼并很快地扩大了企业规模，实现了资本扩张。其好处是节省了时间，缩短了投资回收年限，减少资本投入，减少经营风险和税金，增强市场控制力，同时还形成了规模经济效益。

　　本土化战略则是跨国兼并中常用的手段。选择本土经营者作为合作伙伴可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平等。本土化战略还有利于避开或化解经营所有国许多针对外国资本和经营者的限制性或歧视性法规和市场壁垒，可以在一定程度上消除所在国政府或同行业的戒备心理或敌意，还可以借助于区位优势使经营内容和手段人乡随俗。而默多克则通过赠股、参股等多种形式，让本土合作者变成了难以割舍的利益共同体，实在是达到了跨国经营的至高境界。1998年，默多克将亲自担任多年的StarTV行政主席一职交给华人，宣称“把亚洲的天空还给亚洲人，使卫视本土化”，就是一个这样的例子。(www.daowen.com)

　　纵向一体化战略的内涵则是，企业内部按照专业、功能或价值链不同环节的作用，分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外。默多克不仅收购电视台，还收购为电视台制作节目的节目公司；不仅收购报社，还收购为报社提供新闻纸的纸厂；不仅购买体育赛事的转播权，还打算收购世界知名的球队。这其中，有的举措成功了，有的举措失败了，但是我们应该感觉到的是，进入中国的新闻集团，虽然最初可能以频道的形式出现，但其实主力人马还在后方枕戈待旦，随时准备“入侵”。

　　“如果不能战胜，就设法成为其中的一员。”默多克深深理解了这句话的精要所在，他的全球战略的一个重要原则就是与强大的对手结盟。1996年与美国电讯集团公司进行合作；与卢森堡广播公司合作；与德国贝塔斯曼公司和法国新频道合作；与基希集团合作；2000年与雅虎合作，都属此类战略。