自1983年转型以来，英特尔在管理上的另一大成就，就是训练出许多一流的高科技执行主管。英特尔的高级主管几乎都是内部擢升，很少外聘，而且人员相当稳定，很少有罢黜或临时更换的现象，这也在竞争激烈的高科技产业中独树一帜。

　　目前英特尔共有15名执行主管，算是相当庞大的决策组织。每个月英特尔固定面对面聚会一次，就主要议题充分交换意见；并且在每年4月与10月各举行一次为期3天的管理会议，讨论公司最重要的决策及方向。

　　由于高科技产业充满不确定性，变动速度也快，因此英特尔执行主管经常在发展方向上有许多意见冲突，所以英特尔的会议绝不是形式而已，经常都是在辩论中进行。至于英特尔最大的共同点，大概就是英特尔都是每周工作60小时以上的工作狂。

　　葛洛夫自1987年出任首席执行官至今，对于如何领导这么大批的高级执行主管，一直都有他独到的见解。他相当鼓励有建设性的对立，认为这样才能使意见充分交流，并且是获得最佳结论的不二法门。

　　此外，他也经常调动高级执行主管的职务，借由尝试不同的工作领域，来增加他们的历练，因此英特尔的高级主管几乎都是自己培育出来的。

　　这也是英特尔传统的做法：放手让新人去尝试，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。

　　英特尔还通过一系列的训练，让这批“新手”尽快成为称职的总经理。如在英特尔首度举办的“总经理研习会”，每个月进行一次5小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。事实上，要能胜任高科技公司的总经理一职，确实需要具备许多技能，其课程就是针对这些技能而特设。这种边工作边训练的方式效果很好，经理们将学到的知识能迅速用到工作中去。(www.daowen.com)

　　葛洛夫亲自传授“对外沟通”这门课，教导经理们如何与新闻媒体、财务专家以及产业意见领袖等人打交道，在这方面葛洛夫无疑经验极丰富。他一开始就提出一项难题，假设公司正遭逢巨变，也许是定单锐减、利润微薄，或出现恶性竞争等等，希望每位学员准备好与报社记者、产业分析师与电视新闻记者沟通的内容。

　　他甚至找来一组摄影师，在员工上台个别报告时都作录像。并且找了几位公关部门的同仁，扮成员工沟通的对象，而且毫不客气地提出各种问题。整个进行的过程可说是紧张刺激又精彩有趣。多数人在轮到上台时，都不免要满头大汗。葛洛夫在每个人报告结束后，立即播放录像带，然后分析哪些是对的，哪些还有待改进。这种立即个别指导的做法，让员工学得更快。

　　课程最后，葛洛夫整理他个人的观察与实地经验，告诉员工如何有效地与外界人士沟通。基本原则和如何作一场成功的演讲大致相同，不过还是有些例外。首先就是在准备过程就要了解你的沟通对象，以及他们想知道的内容。像财务分析师就想知道如何估算你口袋里的收入；技术专家则希望了解你袖子里还藏着哪些新产品。一开始就切入正题，谈听众关心的内容，才能抓住他们的注意力。

　　然后就是使用他们常用的语言，让你的沟通对象感觉你真的了解他们。像对财务人员就不免要谈钱，对技术专家则要用许多科技字眼，才能获得他们的认同；如果你不小心用反了，那就很难预期会有好结果。

　　葛洛夫还特别强调要以最重要的讯息作为标题，并且重复数次，以加深听众的印象。很重要的一点是要以简明扼要的“口号”，让讯息清楚好记。例如说：“个人电脑将成为信息高速公路时代人们最重要的互动装置。”不但太长，而且很难记忆。但如果改用“个人电脑就是答案”这句口号，不但响亮，而且一听就不会忘记。葛洛夫特别提到：“通常人们只能记住10至30秒时间的事情，只有简捷有力的口号，才能让你的沟通对象牢牢记住。”