一般衡量公司生产力的方法有：营业额、产量，或者是优异产品的数目等等，其中以营业额除以员工人数的方法，等于是计算每位员工在一年内平均为公司赚多少钱，可以说是最直接也最具说服力的算法。

　　以英特尔公司来看，平均每位员工负担的年营业额在30至40万美元之间，和微软之类的著名软件公司不相上下，至于一般的半导体公司则只有5万美元。硬件公司由于生产线所需，员工人数往往较多，平均每人营业额也自然会较低。可是英特尔却能达到软件公司的平均水准，相当于一般半导体公司生产力的6至8倍。

　　英特尔能拥有高生产力的基本条件，在于英特尔一直要求以具体的指标，来衡量所有部门的生产力。以生产部门来看，衡量的指标就包括：产量、交货量、库存量、库存流动量、成本、批。量生产次数等。其中最为关键的两项指标就是：硅片制成芯片的成品率，以及品质。

　　以成品率来看，每家半导体公司其实都在做同样的事，就是将硅片加工变成值钱的芯片。因此谁的成品率高，就表示这家公司能以同样的硅片，造出更多值钱的芯片，如此一来，每颗芯片平均成本自然下降，生产力自然提高。反之，如果成品率很低，就会芯片成本居高不下。即使勉强推出，成本太高使市场竞争力降低，也不可能成为热门产品。

　　英特尔花费许多心力在成品率的衡量与改善上，保持稳定的成品率，是英特尔主管副总裁每天都要关注的重要工作。成品率在英特尔所受到的重视程度，已几乎和营业额相差无几。

　　英特尔衡量品质的方法，则是统计每百万颗芯片中的不良品数目(DPM)。同样的，英特尔也采用许多品质指数，以确保品质在持续改进中。例如1991年前，英特尔的DPM值约为1000，而现在则已进步到200。品质的提升同样也代表生产线的生产力在提高中，这也是半导体公司经营成功与否的迹象之一。(www.daowen.com)

　　英特尔在很早以前，就创出“采用英特尔的设计”这个指标来衡量行销生产力。也就是计算多少家电脑公司，开始采用英特尔的微处理器做系统设计。早期最具体的证据，即它们是否买了英特尔的发展系统来做工程应用，就可以衡量市场行销的努力结果。一旦它们设计好的系统排上生产线，英特尔的定单就会源源而来。

　　后来英特尔在行销上发起“Intellnside”活动时，英特尔就搜集用户对此品牌的接受能力与喜好程度，作为评估的指标。这也可以直接反映出：这项广告活动对目标对象所产生的影响力有多大，也就是广告效益有多少。因此在英特尔，几乎大家都认同行销生产力也是可以衡量的。

　　在产品开发部门，英特尔的衡量指标则是销售一定数量(例如100万颗)所需的时间，或是从开发到上市所花的时间。后者代表产品开发的速度有多快，而前者则可以看出产品是否成功，因为100万颗不是小数量，如果是不成功的微处理器，就需要很长的时间才能达到这个目标。像486DX2从开始开发到出货100万颗，只有短短两年的时间，可以说是英特尔最成功的产品之一。

　　要达到高生产力的另一秘诀，就是每个人应该发挥“时间管理杠杆效应”，也就是“以小搏大”，用最少的成本换最大的效益。只要方法得宜，这并不难做到。