记者：能不能从企业文化等传统方面谈一谈？

　　英特尔：第一，英特尔一贯强调只有偏执狂才能生存。任何员工都要求眼观六路，耳听八方。企业内部，英特尔的组织结构是一个高度的矩阵式管理，它的困扰点在于内部横向沟通非常费力，好处在于一旦有市场变化时反馈会直达核心，沟通管道很短。比如公关方面，全世界只需要两层就会传达到美国总部。另外一点是对传达进来信息的分析，好的管理者就能分辨出杂音和信息的区别。球王贝利解释自己的成功时说，大家都是追着球跑，只有我是看球会到哪里，然后跑到那里等球。所以英特尔对前瞻性的要求非常强。我们注意现在，但更注意未来。因此我们现在就会看到，英特尔一定要走出谷底，到那时我们要扮演一个什么角色，然后我们决定现在怎么走过去。

　　第二是执行。我们的矩阵式管理又起到非常重要的作用，全世界统筹在一起，一条鞭直插末稍，整个公司所有的想法、做法完全一致。英特尔的文化里强调两件事情，一是建议性对抗，当你有不同意见的时候一定要讲出来，大家充分地沟通，但一旦作出决定，你不同意也要承诺合作。然后便是集中全公司的力量对这件事情做最有效的实施。没有人再考虑决策是否有问题。

　　这是英特尔非常重要的文化，它使我们的执行力非常强大。

　　勒紧腰带的同时，研发投入不减(www.daowen.com)

　　记者：据我所知，很多公司都采取了裁员等措施，这当然只是短期行为，英特尔也减少了员工人数，还有什么战略性的调整吗？

　　英特尔：走进谷底时业绩当然会下滑。外部环境发生变化，定单会缩小。有的地方可能会比较好，比如中国，这时候要看整体战略，需要对资源进行重新的分配，要把握这样的原则，哪些是长期的、战略性的东西，如我们对技术上的研发投入，2001年仍然要达到42亿美元，生产技术和生产能量的提升这部分2001年将投入75亿美元，我们相信这都是业界最大的投入。因为从长期看，我们相信景气周期一定会回来的。

　　哪些是要减少的？短时间大家可以勒紧腰带，如今年我们将减少5000个职位，不是裁员而是预缺不补，从别的地方抽人，这也是一种资源的重新分配。举例讲，公司员工乘飞机，以前是7小时以上可以坐商务舱，2001年不管是谁，统统经济舱；2001年高级主管不加薪，一般员工加半薪。大家知道这时候需要同舟共济。而在这个过程中，大部分公司会削减研发等方面的投入，这样英特尔的相对优势就体现出来了，所以说，走出谷底时将比走人谷底时更加强大。