早在爱立信公司创立之初，爱立信先生就提出了全球化经营的概念。现在业务遍布四大洲140多个国家，95％的销售额来自瑞典以外的国家。爱立信公司蒸蒸日上的发展证明了当初爱立信先生的远见卓识和战略智慧。

　　爱立信起源于瑞典，瑞典人口有限，领土微小。狭小的市场根本无法满足电信业这一对规模效应十分倚重的产业需要。因此，爱立信必须到允许外国企业参与竞争的国家寻找新的市场。1892年，爱立信向中国出售了第一批电话，并开始与拉美国家发展业务。1901年，爱立信在瑞典、丹麦和俄国建立电话公司，1902年，爱立信在纽约开设办事处……爱立信一步步走向国外，逐渐在世界上85％的国家开始经营活动，成长为一个巨大的跨国企业。

　　貌散神凝的分散式管理

　　近年来，为适应企业的技术创新需要和全球化战略的推广，爱立信施行自己独特的“分散式”管理方式。爱立信对遍及140多个国家的经营网络和20多个国家的研发活动给予充分的自由度，凭借全球化战略、切实可行的经营目标和彼此信任进行管理，架构起合理的组织结构，支持、实现企业全球化的发展目标。

　　“分散式”管理是一种貌似松散、流动性大，但内部理念统一的管理模式。松散的结构和较强的流动性使公司能因地制宜，根据客户和当地不同需要，进行针对性调整，以便符合本地要求；内部统一的经营理念则要求所有经营活动要坚持技术创新、优化结构、提供满足客户需要的服务为原则。

　　在公司内部，“分散式管理”首先意味着统一，爱立信要求员工必须都具有开放的意识、专业进取的精神、良好的合作技巧，公司则为此提供充分的内部交流和最新技术发展的培训，营造合作进取、以客户需求为工作导向的气氛。这样，遍布世界各地的员工和分支机构能以强大的公司背景为依托，在所在地独立深入地钻研市场，了解不同客户的特色需求，开发相应的技术，提供最优解决方案。

　　“分散式管理”有助于全球分支机构人员本土化的进程，发挥本地员工的积极性。对本地的深入了解和深厚感情，使得他们能够为本地提供最好的服务。

　　外包、并购、联盟无所不用的扩张手段

　　为弥补移动系统技术以外的技术不足，构筑坚实的第三代移动通信平台基础，爱立信公司最近购买了美国高通公司的基础设施部，这使爱立信能同时在第二代和第三代移动系统中提供完整的产品系列，对产品标准化产生了积极影响，推进了整个行业的发展。

　　爱立信就骨干网路由器的开发与JuniperNetworks公司建立厂伙伴关系，还并购了美国的ACC公司，提高了自己在路由器领域的实力。

　　1999年，爱立信在OZ．COM和Saraide公司上投资，以期为网络运营商客户提供有吸引力的服务。

　　最近，爱立信公司出售了自己的能源系统部，将出售所得投入转移到核心业务部门。

　　2001年初，为了加强其手机业务，爱立信与FLEXTRONICS公司达成战略伙伴合作协议。爱立信将集中力量进行手机的研发、设计、品牌推广和市场营销和售后服务等经营领域。生产和供应则由FLEXTRONICS公司负责，总部位于新加坡的FLEXTRONICS公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商，也是该领域最大、盈利状况最好的企业。

　　目前，爱立信与美国斯坦福大学和瑞典朗德大学正联合开展一项新型“快速通路”研究项目，主要针对电信和互联网领域，早期的工作重点将放在用于支持快速构建3G移动网络的供应链技术上。

　　2001年初，爱立信公司和索尼公司联合宣布合并双方的全球移动电话业务成立一家新的合资公司，两者的结构融合了爱立信公司在通信业的领先优势和索尼公司在消费电子产品方面的特长。对爱立信公司而言，索尼带来了在消费电子和包括音乐、影象及游戏等领域的丰富经验，有助于爱立信公司在消费电子这一巨大的而有潜力的市场领域进行开拓。

　　挥金如土抢研发优势

　　爱立信对研发有着长期巨额投入和对质量的苛刻要求。时至今日，爱立信公司从未停止过对研发的大量投入。1999年，爱立信在技术开发领域投资42亿美元，占净销售额的16％；全年参与研发的员工总数达2．35万人，分布于25个国家的研究中心。

　　大施公关手腕(www.daowen.com)

　　由于电信行业的行政垄断性，需要与各国当地政府部门建立紧密的关系。爱立信公司通过积极参与所在地区的社会活动，增加公众利益来促进与政府的关系。爱立信为拓展中国市场采取了如下公关策略。

　　支持教育

　　爱立信积极参与中国的教育事业，曾出资建立4所希望小学，并向希望工程捐款捐物；爱立信向北京邮电管理干部学院、北京邮电大学、上海交通大学等院校提供奖学金，奖学金用于鼓励优秀的学生和教师；爱立信赞助“春蕾计划”，在中学设置“爱立信电信空间站”。2000年4月，爱立信员工捐助“保护母亲河”活动建设了500亩“爱立信绿色希望林”。

　　参与体育事业

　　爱立信积极参与体育建设事业。连续两年赞助“爱立信中国乒乓球擂台赛”；赞助中国甲A联赛、香港足球联赛、汽车拉力赛、高尔夫球和网球赛。1996年6月，爱立信还和香港讯联电信有限公司联合赞助中国奥运代表团。

　　关心社会福利

　　爱立信积极参与赈灾活动。1996年，向遭受水灾的河北省捐献价值100万美元的紧急通讯设备；1998年1月，向河北张家口地震灾区捐款100万元人民币及价值10万元的御寒衣物，援助张北地震中受灾的群众。1998年8月，在中央电视台《我们万众一心》转播现场向遭遇洪灾最严重的湖北、江西、黑龙江三省共捐赠价值300万美元紧急数字移动通讯系统。1998年9月，支持内蒙古自治区邮电管理局灾后重建工作，赠送了价值50万美元的GSM基站设备，以提高洪涝灾区应急通信和抵御灾害的能力。1998年12月，向中国儿童少年基金会捐赠价值50万元人民币的教学设备和30台电脑；2000年邀请世界著名乒乓球运动员瓦尔德内尔作为公司积极支持北京申办奥运会的国际形象大使。

　　关注环境

　　2001年3月，爱立信向青海可可西里国家级自然保护区管理局捐赠了200万元人民币，连续3年对在该自然保护区内繁衍生息的世界级珍稀动物——藏羚羊的保护工作进行捐助。同时为维护自然保护区内良好的生态环境成立了“爱立信地球之友”队打击盗猎分子。2001年7月，爱立信在全国范围内举办“爱立信地球之友”生态环保图片展，旨在唤起和提高人们的环保意识，以实际行动为北京实现“绿色奥运”尽一份力。

　　锁定三大客户群体

　　电信运营商。第一类客户是向终端用户提供服务的电信运营商。爱立信预测未来全球大概将会有10至15家全球性的大公司控制着整个电信市场，同时还有100个左右国家级和地区级的电信运营公司。

　　另一类电信运营商，包括国家级和地方的有线电视公司，它们主要经营有线电视网络，同时期望着将自己的业务扩展至电信、数据和多媒体服务。许多有线电视公司已经成为国家级或国际性电信运营商的收购目标。区域性的电信运营商，它们掌握着份额不等的网络所有权，提供诸如上网和呼叫中心等特殊服务。

　　企业市场：公司机构，过去被称为专用市场，现在一般被叫做企业市场。

　　它们在当前的目标主要是实现无线语音和数据服务，以及局域网的接通。这些概念已越来越具有吸引力。这一客户群体也是固定和无线终端的一个主要市场。

　　消费者。主要是面对消费产品市场，包括无线和固定的语音和数据网络终端。

　　在这三个客户群体中，爱立信是主要的市场参与者。爱立信的公司战略中明确地指出，占据市场领先地位是成功的一个先决条件，为争夺市场份额的斗争必须坚持不懈。