前一段时间出现了一些针对爱立信的流言：爱立信这个产品不生产了，那个也不制造了，是不是出了什么问题。带着北欧人特有的厚道与谦虚，爱立信(中国)有限公司总裁杨迈先生透露给我们爱立信的真实战略：爱立信一直力求集中资源将研发与系统集成这二个核心能力做得业内最好，而把那些相对附加值低的产品生产“外包”，交给其他更专业更有生产规模的公司，还可以降低产品的成本。正是这种战略，使爱立信成长为通讯行业的巨擘，其在移动系统的市场业绩比位居二三位的竞争对手总和还多。做自己最擅长的少数几项事情并做得最好，就是做企业的核心能力。目前人们对企业的核心能力认识存在着一个误区，认为核心能力就是核心技术，只有最好的技术才能取得最大的竞争优势。这种片面的认识必然导致企业战略视野的狭窄化，使企业经营缺乏灵活性与广泛的自由度，毕竟核心技术的代价是高昂的，难以企及的。

　　真正意义上的核心能力是指企业在发展活动结构中，拥有使某些关键的价值链环节达到世界范围或较大范围领先水平的专业能力。它有两个衡量标准：一是核心能力必须在世界范围或较大范围达到领先水平；二是它能为顾客创造超值的功能与服务，或创造超低成本的价值。

　　核心能力有以下一些形式：

　　(1)物化的核心能力，如技术设备；

　　(2)档案化的核心能力，如产品设计、工艺等专利、专有技术；

　　(3)掌握先进知识、先进技能并具有非常创新能力的专家或企业家；

　　(4)由特定的人、特定的价值观、特定的行为习惯构成的团队文化。以特定人为中心的核心能力一旦形成，便具有强劲、灵活、不可模仿、应变创新和可持续发展的力量；

　　(5)存在于顾客头脑中并被顾客高度认可的品牌形象，业已形成支配顾客定向购买的指令；(www.daowen.com)

　　(6)能提供大规模、高质量、低成本、及时供货的产品生产能力；

　　(7)拥有强大销售能力的销售网络、体系。

　　把其中二三项工作做得最优秀便拥有了核心能力。建立核心能力，是企业发展的一项重要战略，这既决定了企业在供应链上难以替代的独特价值，又构成了企业竞争优势的核心成分。企业核心能力一旦建立，能形成对供应链的强大吸引力，并能从相当程度上控制上游或下游企业从而导致它们对自己的依赖，核心能力能使企业取得最佳的谈判地位，从而获得最大的企业利益。

　　核心能力有两种，一种是全球化的核心能力；一种是本土化的核心能力。当全球性核心能力一时难以建立起来的时候，可以利用本土化的优势，同样可取得区域内世界领先的核心能力。全球性的核心能力，指能够在全球市场运用并在世界范围领先的核心能力。如微软公司全球通用的一流软件技术、最优开发能力及全球营销能力。本土化的核心能力，可以从两个方面取得：第一，来源于本土悠久历史的产品技术及工艺。第二，来自本土文化及建立在对本土文化有深刻体验与了解基础上的产品设计能力与营销能力。

　　爱立信最近将能源部门出售，将获得的收入投入通讯系统部门，它在这一方面强化研发，投入经费达到销售额的16％。并且将一部分经营业务外包给其他公司，如将手机生产和供应两个环节转包给该领域最大、盈利状况最好的新加坡Flextronics公司。企业应选择少数关键业务(专业)，作为核心能力加以培育，直接经营的处于一般水平的业务环节不宜贪多，否则易分散资源。要保证对核心能力的最大资源供给。超速模式作为一种最先进的企业发展方式，从实践中发现了一个重要法则：将企业大部分资源集中于20％的工作上，形成二三项核心能力，80％的业务通过外包、联盟等方式转移到外部去做。这样，在企业强大核心能力支持下，利用外部资源与外部能力就越多，企业同步增长与提高的幅度就越大，发展速度就越快。