记者：大家都知道爱立信来自欧洲的瑞典，从国土、人口来讲它都不大，是一个非常小的国家。这是否曾是爱立信发展的一个不利因素，而制约了爱立信的发展呢？

　　爱立信：恰恰正是这个原因，爱立信在很早的时候就开始走向海外，爱立信成立了125年，它走向全球，在海外建立公司已经有101年的历史，所以爱立信的全球化或国际化已经成为了公司的传统。

　　爱立信于1900年就开始走向海外，走向全球。1901年，爱立信分别在丹麦和俄国成立了电话公司。从1900年开始，爱立信的，主要业务收入不是来自瑞典，而是来自海外市场。这对爱立信本身也是一个很好的培训，因为它可以不断地了解世界各地的客户，掌握客户对产品的需求，这样才能提供符合客户需要的产品和方案。

　　记者：2000年，爱立信一年的营业收入是298亿美元，那么来自海外的收入是多少？

　　爱立信：爱立信有95％的销售额来自瑞典以外的国家，现在爱立信的业务遍布四大洲的140多个国家。

　　早在1892年，爱立信与中国开始了第一次合作，向中国出售2000部电话，至今这种合作已经持续了110年。

　　2001年中国成为爱立信的第一大市场。中国电信市场非常吸引人，发展非常迅速，而且中国的发展前景非常好，中国在电信发展上正引领着世界电信潮流的发展。为什么这样讲？可以从两个方面来看，一是看中国运营商，二是看国外的运营商。中国目前市场的增长非常强劲，中国的用户量是最大的，超过了美国，成为世界第一；但是普及率特别低，所以对运营商来说，他面临很多的容量上的要求，他可以不断地引进新技术来扩容。那么，相比之下，国外的运营商是什么情况？国外的普及率已经达到70％，对国外运营商来讲，面临着寻找新的利润增长点和成本控制问题。从经济的角度来讲，中国运营商的境况要比国外运营商的境况好得多，有更多的发展空间。

　　记者：爱立信对于海外发展有非常丰富的经验，中国加入WTO后，中国企业非常想了解这方面经验，一是我们应以哪种方式进入海外市场，它需要几个步骤？第二是我们怎样才能打开海外市场？(www.daowen.com)

　　爱立信：刚才我介绍爱立信从1900年，也就是20世纪初开始在海外拓展，让我从头道来很难，因为我不是那个年代的人，但有一点很重要，就是如何适应本地市场。虽然我们谈的是如何走向全球化，但有一个重要问题就是如何结合本地市场。建立合资公司、独资公司或是伙伴关系等战略。都可能用得到，不同的市场有不同的做法，可能在这个市场是合资公司比较合适，在另外一个市场是投资自建公司；在时机不太成熟的时候，你可能不建公司，而是通过合作伙伴的关系来进入这个市场。全球不是统一的，也并非一个时期必须要用哪种形式，而是根据市场的不同发展情况采用不同的方式，你的出发点是“全球化”，落实到各地的时候是“本地化”。

　　如何打开市场也就是你怎么把产品卖给客户，世界各地的运营商是我们的客户，我们在140多个国家都有业务，我们在这些国家开展业务的方式或者是合资的形式，或者是独资，或者是建立代表处，或者是建立代理制，所有这些都脱离不了以最好、最快的方式向我们的客户提供产品和服务。我们要及时了解我们的客户，只有认识到他们的需要和需求，才能给他们提供更好的方案和产品。所以说，接近客户，了解客户，提供他们所需要的、最好卖的产品，这是最重要的。爱立信有一句名言：客户成功了，爱立信才能成功。我们需要经常聆听客户的需要，了解他们的发展方向，给他们提供最好的支持和最好的服务。

　　记者：爱立信在海外140多个国家都有业务，这必然给爱立信的管理增加了难题，请问爱立信的管理模式是怎样的？

　　爱立信：我们的管理模式叫做分散式管理，就是分散与统一相结合。首先，管理方式是分散的，我们给当地很多的自主权，但同时有一个非常明确和强大的目标，大家都应该朝这个目标走，而不是各走各的道，不管各地怎样管理，目标是一致的。我们允许各地企业自己作决策，但是这个决策是为这个统一的目标而服务的。第二，就是我们定一个框架，比如财务方面的框架是什么样的？市场方面的框架又是什么样的？各个本地公司有足够的自由度去作决策，但是以这个框架作为指导。

　　这两点对分散式的管理起到统一作用。这种管理的好处是，我们不需要一级一级的报批，一个销售人员他怎样做，才可以赢得客户，他就可以作这个决定，因为时间是最宝贵的，等时间过去了，机会可能也就丧失了。在有一个目标和框架给大家提供指导的同时，给大家很多的空间去作适合本地的决策。这个做法也给本地员工很多的责任，这个责任就是让他可以自己作决定，自己快速作出反应，这个对于企业来讲非常的重要。