《超速模式》提出了超越小物流的大物流概念，即“超速物流”。它已不再局限于配送、仓储等环节，而是包含了顾客、生产、配送、经销商、供应商等在内的一个完整的大物流体系。在超速发展的时代，这个大物流体系有如下特征：零距离销售，零库存，零运营资本。保持与供应商、顾客的良好关系是超速物流体系得以良性循环的根本保证。

　　零距离销售

　　企业了解顾客需求的零距离。对于小型客户和庞大的个人消费群体，戴尔公司通过网上商店和免付费的800电话随时接受订购产品和进行技术支援。

　　在中国的厦门工厂有一个呼叫中心，有94个免付费电话可以打到这里，在厦门戴尔有一个电脑电话集成系统(CTl)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长的时间。戴尔每周都查看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上，根据CTI报告的顾客数目，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息，如果有请求技术支持的电话，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，工程师把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，从而能更方便、快捷地提供服务。

　　对大型顾客，戴尔公司除了电话拜访、面对面的互动外，对一些巨型企业更是采取直接派驻业务小组进行24小时现场服务。网络更是使戴尔公司如虎添翼。戴尔公司为那些大中型公司提供“顶级网页”服务，专门为它们建立网页，为它们提供戴尔的专门产品和服务，大型企业客户可以直接通过这个专门根据他们需要建立的网页在线选配系统、付款、跟踪交付情况和接受技术支援以及其他一切他们需要的服务内容。仅在美国，戴尔公司就已为5000多家公司建立了“顶级网页”，每天约有500万美元的戴尔计算机以这种方式订货。

　　顾客需要产品时知晓企业的零距离。戴尔通过整合营销传播和无处不在、无时不在的广告宣传，使顾客在任何时间、任何地点都能知晓戴尔的产品。

　　顾客购买决策的零时间性。通过提供最高科技、最新产品和最大价值(超低价格)，使戴尔的产品对顾客具有极大的震撼性。使顾客在购买决策时能够迅速决策购买戴尔的产品，不给对手可乘之机。

　　销售渠道的零距离。戴尔的直销模式能使顾客在需要计算机产品时，可以通过网络和800电话在任何时候、任何地点最快地找到戴尔。传统的批零渠道是极易丢失顾客的，复杂的渠道容易使顾客失去耐心，一旦顾客得不到迅速的回应和满意的服务，他们马上会转向竞争对手。

　　采取间接模式必须有两个销售过程：一个是从制造商向经销商，另一个是从经销商到顾客，而在戴尔的直接模式中，销售人员直接面对顾客，能够把重心完全摆在顾客身上。在这种直接的交流过程中，戴尔公司能够将顾客进行细分。戴尔发现把产品销售给大企业与销售给一般消费者是截然不同的。1994年戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织在内的小型顾客，当年公司资产为35亿美元，到1996年就从大型顾客市场中细；分出大型公司、中型公司和政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元，而到了1997年，戴尔又将大型公司细分为全球型企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构细分为联邦政府、州政府与地方政府、教育机构，后又将教育机构分成中小学与高等教育。在美国，戴尔公司目前已是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人电脑供应商。

　　这种超越产品细分的顾客细分，对销售也大有好处。这能使销售人员都成为专才，他们不必一一搞懂不同制造商所生产的产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，这样一来，不但销售人员轻松许多，对顾客也有好处，因为他们有特定的销售人员直接处理他们的问题及偏好，有助于完善客户与戴尔公司合作的整体经验。

　　零库存

　　戴尔公司是能为自己的库存状况自豪的。目前戴尔公司库存只有4天，其中3天为运输时间。而康柏公司的存货天数为26天，联想集团为30天。戴尔公司良好的服务水平，也来自良好的库存管理，因为直销模式提供更快的服务，让顾客享有更实惠的价格是与库存紧密相关的。

　　戴尔如何做到低库存？

　　(1)信息的提前同步获得、同步准备

　　通过内部网络，戴尔公司的销售部门、财务部门、采购部门、生产部门能对定单信息同步获得，因而各个部门能够进行同步的提前准备。

　　(2)柔性生产

　　戴尔公司是按定单进行生产的，而不是按不准确的市场预测进行“计划”生产。根据定单需求数量在生产过程中采用弹性工作方式，因而能够做到适时、适量、快速地生产，达到零库存生产的目的。

　　(3)电子商务的切入

　　目前国内的一些公司的销售渠道一般采用区域总代理十分销商的模式，致使公司无法对自己的销售渠道进行彻底的控制，电子商务也无法实施。

　　戴尔的直销模式则没有这种担忧，他把渠道牢牢地控制在自己的手中。戴尔直接通过电话和网络接受顾客的定单，并通过网络将定单信息进行自动分解，将需求计划同步传送到各个供应商的手中，使戴尔的生产组装过程与供应商的配件生产过程保持同步，进而达到销售发货的同步。同步生产，同步销售，这样戴尔公司将自己的原材料和产成品的存货量保持在最低甚至为零的水平。

　　(4)产品设计

　　理想的存货管理，也是产品设计的反映。戴尔使用速率作为导向，它代表能节省整个产品的供应链及制造过程中每一步骤的时间。为达到最大的速率，设计商品的方法是必须能以最少的零部件来满足最大的市场。举例来说，如果只用四种磁盘驱动器就能满足98％的市场，便不需要制造九种不同的产品。

　　同时也应考虑低成本零部件与高成本零部件之间的差异，在配置新系统时，使用更多低成本的零部件，而只用少数几种昂贵的零部件，以求降低需要管理的零部件数。(www.daowen.com)

　　还必须精确计算出从旧产品过渡到顾客对新产品快速产生需求这一段断层时间有多长，避免尾大不掉的后果。过剩与过时(E&O)在每个产品上的占用额应有量化的标准。目前，戴尔公司过期零部件比例保持在材料开支总额的0．05％～0．1％之间，2000年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业高达2％～3％，在其他工业部门更是高达4％～5％。

　　零运营资本

　　2002年8月，戴尔公司透露它的资金周转时间为37天，周转资金仅8．69亿美元，而年销售达到300多亿美元。由于戴尔公司强大的销售能力，一些小型供应商几乎依附于戴尔公司，对于像微软和英特尔等大公司，戴尔强大的需求量和长期供应合同，都可以使其在应付款方面获得至少3个月的周转期。

　　在应收款方面，戴尔一般采用现款现货方式。网上订货的顾客可以采取网上支付方式；对于电话订货，在中国如北京等大中型城市，戴尔在送货上门的同时，带有一个银行POS机，顾客可以直接通过电话线用银行卡划账，对于没有这方面条件的顾客，他们可先到戴尔指定的银行缴款，然后戴尔再送货上门。对于有些大型顾客可能采用银行承兑汇票或诸如可转让大额定期存单等，如果必要的话，戴尔可采用贴现或抵押贷款方式提前得到货款。由于戴尔公司按定单生产，并且往往是顾客先支付货款，而原材料货款在顾客已付货款后再付，因而实现了零运营资本的运作。

　　供应链管理

　　供应链管理已成为当代先进企业的管理方式之一。它是指企业把上游的各个供应商与各个中间环节及企业内部各环节视为一个整体的供应链，实施一体化的管理，以适应适时、适量、快速地生产、供应和无库存或低库存的经营模式。戴尔将供应商整合到自己的战略中，相互之间是一种紧密的联盟和合作伙伴关系。

　　选择最棒的供应商。选择与世界上最棒的供应商结盟，利用他们的专家效应。戴尔公司不要求自己成为界面科技、半导体、主板或其他电子组件的专家。

　　相互成长。戴尔公司与供应商建立合作关系时，会向供应商解释何谓直销模式，这对他们有什么好处，除了可以极有效地把他们的产品、技术及服务推到一个快速成长的庞大市场外，他们可以得到及时的市场反馈，这对供应商来说，简直是无价之宝。

　　供应商围着戴尔转。在发展初期，戴尔公司拥有零部件供应商超过140家，与这么多的供应商打交道，增加了公司营运的复杂程度与成本，而且不容易建立起稳固的关系。戴尔的原则是保持单纯化，尽量压低供应商的数目。目前，戴尔公司不到40家的供应商，提供了戴尔公司所需零部件的90％。

　　与较少的供应商建立较紧密的关系，也是降低成本和加速产品问世的绝佳办法。戴尔公司向供应商说明：我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，你们必须发展出足以服务全球戴尔公司的能力。有一家供应商开始在爱尔兰和戴尔公司合作，后来得知戴尔公司要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔公司位于槟榔屿的工厂旁也设立了一家工厂，接着又在戴尔公司在中国厦门的工厂旁设厂。随着戴尔公司的发展，他紧随戴尔公司在德克萨斯、巴西的工厂旁设厂。与全球的供应商合作，降低了合作成本，简化了交易过程。

　　严格要求供应商。在和供应商合作时，戴尔公司通常扮演为顾客大声疾呼的角色。顾客每天使用戴尔公司的产品，而供应商配合是否圆满，会影响到经营业务的成败，因此戴尔公司也有义务确保供应商了解市场，这样大家都有成功的机会。戴尔公司把供应商视为自己的一环，公开并自然的分享计划和信息，戴尔公司的业务依照3年计划进行，它要求供应商也必须制定3年的经营计划，以便满足每年成长率高达50％的原材料的需求。

　　戴尔公司用许多工具来考核供应商的表现。其中一个：戴尔公司要求每100万部电脑中，瑕疵品低于1000部，这要求每一个单一的零部件只能有百万分之一的瑕疵品。同时供应商光达到戴尔公司一两个目标是不够的，供应商必须与戴尔公司一体，支持它的所有重要目标。

　　为了打造、建立与供应商的强势联盟关系，戴尔形成了如下系

　　统策略：

　　(1)利用最优外部资源。公司应该致力于为顾客和股东创造最大的价值的核心能力，至于其他大部分，去找最好的合作伙伴，由他们去负责。

　　(2)保持单纯。错综复杂的供应商关系是建立不起强有力的结盟关系的。在供应商这个问题上，少即是多。

　　(3)把供应商导人自己的业务体系，若能保持与他们地理上、联络上的紧密关系时，会更有利于发挥竞争力。

　　(4)找时间与供应商沟通公司的目标和战略。

　　(5)保持明确而客观的态度。保持亲近关系是必要的，但合作是以互补为基础的，必须制定出公司的品质指标和瑕疵容忍程度，要求明确而详细，并且严格贯彻执行。使用具体的衡量标准来评判供应商的表现。

　　(6)使用因特网，进行数据信息的沟通。戴尔公司的定单信息经信息中心计算机进行原材料的任务分解处理后通过因特网直接向供应商的计算机传递，形成对供应商的原材料需求计划，供应商根据需求信息立即组织生产以保证供给。

　　(7)不要把供应商摆在“幕后”，你在市场上的竞争力与供应商能否有效的提供产品是息息相关的。