领导和管理的区别，就在于领导是变革创新的力量。创新包含方方面面的创新，但科技创新是永恒的。每一家“从平庸到卓越”的公司都把科技创新作为变革创新的重要内容，都精于技术，精心选择技术的领先应用，并尽力做得最好，从而加速了企业的飞跃。

中冶的高技术资源禀赋是中冶能够生存发展的核心要素之一，也是中冶再造新优势赢得未来的决胜力量。但中冶也清醒地意识到，任何竞争力优势都是暂时的，甚至是脆弱的。过去拥有并不等于现在拥有，现在拥有并不等于永远拥有，企业更重要的是及时不断地创造出新的竞争优势，以科技创新的体系化、高端化引领企业的转型升级、提质增效。

一是发挥国家级重点实验室和科技平台的最大潜能。对于国家级实验室和平台建设，集团总部既要重申报，更要重建设、重管理、重考核，形成闭循环。对科研设计类子企业将加大对其技术研发能力、技术团队建设能力、成果转化率及产业化率、标准体系建立等方面的考核。中冶要求国家级重点实验室和科技平台要紧扣战略导向，带动科技创新难题的突破。在冶金建设领域，必须改变以往“修修补补”式的科技创新，要以“未来决定现在”的思路塌下心来“钻厚木板”，加大原始创新和颠覆性技术创新，真正从“并随者”走向“领跑者”，切不可有丝毫懈怠，这是中冶高技术建设之路的“根”。基本建设和战略性新兴产业技术创新关键是突出自身特色，掌握引领细分市场行业未来变革方向的系列化的技术群，真正形成几招鲜。同时要在“绿色中冶”上大展作为，致力于满足最高级别的行业环境标准，以此作为创造新的收入流和控制成本的推动力。特别是在战略性新兴产业领域，中冶不能仅仅局限于污水处理、固废处理、土壤修复等单个点的技术突破，要围绕从进到出的城市功能系统，从监测、治理再到运营的整体需求，进行谱系化的技术创新，并以此带动商业模式创新，成为客户离不开的服务资源提供商。

同时要求国家级重点实验室和科技平台要坚持“小核心、大协作”的创新理念集智攻关，加强联盟协同，依托最有优势的创新单元，整合企业内外资源进行研发、产业、项目等多维度合作，推进源头创新、成果转化、市场开发齐头并进，将国家重点实验室和科技平台打造成融突破型、引领型、平台型为一体的战略发展科技力量。六大技术研究院要让涉及相关细分专业的子企业共同参与技术研发、标准体系建设和推广应用，协同攻关缩短开发周期。(www.daowen.com)

二是重点解决核心技术产品化落地问题。核心专利技术产品化、产业化始终是中冶最为突出的薄弱环节，国文清要求中冶集团把中冶具有自主知识产权的核心技术、核心工艺、模型控制技术搭载到装备上，快速转化为高端产品，产品快速进入市场，市场快速扩大规模，规模快速形成品牌，实现中冶的先进技术、先进管理、先进装备的深度融合，保持中冶在技术上的持续领先优势，形成中冶集团参与“一带一路”建设的整体技术、装备、产品及工程优势。目前，有关中冶装备制造业的顶层设计已经完成，所有的装备制造企业都已经依附于具有技术研发能力的科研设计类子企业，核心技术与产品紧密融合的组织架构体系已经搭建，具备了核心技术产品化的条件。接下来就是要扎扎实实落到实处，把核心专利技术产品化这一课坚决补上来，确定具体落实方案，把各项任务铆实钉紧。战略性新兴产业的六大技术研究院要做到技术研发与核心技术产品化同步走，在推出新技术的同时，以产品的形式提供给客户。

三是让科技人才活力竞相迸发。中冶集团高度重视国家级行业大师的培育，这对于中冶业务发展和业务结构优化具有非同寻常的意义，更是实现高端人才接续和年轻人才成长的重要通道。中冶集团致力于培养更多的国家级行业大师，让一个大师带起一个学科，形成一个专业品牌，提高企业在专业化领域的影响力和控制力。创新实践可谓是十年磨一剑，但现在出现了科研人员浮躁之气蔓延的情况。国文清要求中冶集团要多关心他们、激励他们，要宽容失败。各子企业要按照专业分工的原则，对市场人员、工程设计体系技术人员和科研开发人员、首席专家与技术专家等分类管理。完善科技人才评价机制，建立以创新质量、创新贡献、创新效率为导向的分类评价体系，对开展基础研究的科技人才要突出中长期目标导向。以此让科研人员坐得住冷板凳，耐得住沉默，远离外界诱惑，踏踏实实地在科研道路上进行不懈探索与追求。