在补短板锻长板方面，中冶集团大力补足管理短板，在财务管理、工程建设管理、市场管理和招标采购管理等方面不断加强，同时不断延伸冶金建设优势，打造冶金建设国家队队形矩阵，有力推动了供给质量的提升。具体来看，主要涉及以下几个方面：

（1）补足财务管理短板

一是严压两金。近年来，中冶集团坚持铁腕清欠不动摇，牢牢树立“债主明天就破产”的底线思维和清欠紧迫感，以控增量、减存量为主线，不断完善清欠管理体系，通过目标分解、压实责任、加强管控、严肃考核，两金增长势头得到明显控制，2016—2020年集团两金占收入比重年均下降9个百分点，压降幅度在8家建筑央企排名第一，连续四年完成五矿集团考核目标任务。

二是加快推进财务共享中心建设。中冶集团确定了建立服务、管控职能并重的财务共享中心建设目标，高标准、高质量推进财务共享中心建设，促进业财融合，加快财务转型，建设一流的财务管理体系。

三是压降管理费用成本。重组五年来，中冶集团始终牢固树立“省一分钱比挣一分钱容易”理念，全力压降非生产性支出，严格费用预算管理。经过集团上下不懈努力，2020年实现营业收入4013亿元，同比增幅18.5%，管理费用110.9亿元，同比增幅18.2%，增幅低于收入增幅0.3个百分点。2020年集团发生可控管理费用11.8亿元，同比下降6.3%，压降成效显著。

四是加强风险防控。为了防范预算目标不能按计划实现，采取的主要措施如下：科学确定并层层分解年度预算目标，促进资源优化配置和资产质量持续改善；强化年度预算目标季度分解，通过季度滚动预算预判，对执行差异较大的子公司、重大项目、区域公司等实行“旬跟踪、月对标、季监控”，及时提示风险，分析差异原因，确保完成全年预算目标；按月监测PPP项目工程施工合同执行情况，分析PPP项目收入、利润、两金情况和执行中存在的问题，并提出工作建议；不断完善预算管理体系，优化预算指标体系和资源配置机制，为集团战略规划落地和高质量发展保驾护航。

五是加强税务筹划。以集团“做冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展之路”的战略定位为指引，强化税务统筹意识，建立健全集团税务管理体系和工作机制，通过集团总部和子公司两级管理架构，协同推进税务统筹工作，充分发挥税务统筹在控制风险、服务经营和创造价值方面的职能，持续提升集团税务管理水平。

六是加强财务人员队伍建设。组织各单位总会计参加年度业务培训，同时组织职称考试及日常业务学习，从理论知识和会计实践两个方面提升财务人员专业素养，发挥财务团队在集团高质量发展阶段的重要作用。

近几年来，中冶集团一方面通过加强资金集中，盘活存量资产，加强金融创新，深化资本运作等，带息负债由2011年的1700亿元降至820亿元以内，降幅超过51%，资产负债率由86%降至74%，降低了超过12个百分点；另一方面通过强化现金流管理，完善预算管控体系，加强全过程管理，构建资金统筹运作的总体框架，集团经营活动现金流连续九年累计年均大额净流入达170亿元以上。

2020年4月，国际信用评级机构标普公司向全球投资人发布新闻稿，指出中国中冶连续多年营收增长稳定、风险管控稳健、杠杆率持续下降，当前疫情不会影响中国中冶的信用实力，看好公司业务前景。中冶集团杠杆率连续七年下降，这是标普第一次对工业类央企给予“连续多年降杠杆”的评价。该新闻稿的发布，在当前全球疫情发展、经济面临巨大挑战的关键时期，能提振境内外投资人、业主、供应商的信心，对中冶集团的境内外融资和市场开拓起到积极作用。

（2）补足工程建设管理短板

一是建设项目管控主平台。2017年6月，国文清在中冶天工调研时首次提出了“子企业项目管控主平台建设”要求，并在中冶集团暨中国中冶2017年上半年经验交流会上明确作出指示。此后，集团总部各相关部门在集团领导的带领下，周密策划、科学组织、严格落实、有序推进。2020年6月末，各子企业已全面完成总部项目管控平台建设工作，项目管理理念、精细化管理水平、资源配置效率、风险监控能力和一线管理人员积极性都得到了大幅提升。各子企业项目实施平台管控后，实际运行效果良好。通过人员调配、资金统筹实现了集中管理，充分发挥了资源效率，提升价值；通过物资设备的集中招采，充分发挥了规模效应，降低成本；子企业级项目主平台管控信息系统初步建立，通过系统对项目履约管控数据的一次填报集中处理多次应用，充分发挥了协同作用，提高了效率。

二是通过项目管理大力加强品牌建设工作。首先，强化集团重大工程监控检查。按照国文清要求“真正把大项目、大工程管起来，发挥好集团总部管控和协调作用，高效调动集团各方资源，确保大项目的有效实施”，中冶集团进一步加大了重大工程监控检查工作，组织评选集团年度重大工程并进行全覆盖检查，还组织对集团重点关注的项目进行督办、现场推进及专项检查，多次召开了纵横丰南钢铁项目、雄安新区项目、冬奥项目等现场推进会、专题会、开展专项检查督办等，协调推进项目建设过程中出现的部分重点事项。其次，强化分包商考核管理。每年根据子公司对分包商年度考核评价结果，汇总筛选出当年的中国中冶工程施工分包商“黑名单”，并将在项目建设中工作优秀的优秀专业分包商、劳务分包商列入集团优秀分包商名录，享受相应优惠激励。贯彻落实国家有关法规条例，进一步加强农民工工资管理和民企清欠。2019年1月初，在全国清理拖欠民营企业账款和农民工工资专项工作中，完成了对拖欠农民工工资的清理，目前已实现“零拖欠”。继续按照国务院有关要求，督促子企业加强用工实名制管理，全年无新增拖欠农民工工资。此外，中冶集团还通过组织工程观摩交流会，持续推动项目经理培训工作等措施提升全集团工程项目管理水平，推进品牌建设工作。

三是以信息化建设提升工程项目管理。为进一步提升工程项目管理水平、持续加强项目管控力度，中冶集团于2018年着手建设中冶总部工程项目信息管理系统，通过在线对集团在建项目相关数据的统计、汇总，配以科学、先进的大数据分析手段形成更有价值、更直观的图形报表，为中冶集团领导提供有力的决策支撑，从而促进企业提质增效，提升项目管理能力和企业经营水平。截至2021年3月，系统统计的在建项目约4100多个，项目涉及全国30余个省份。与此同时，中冶集团还大力推广自主知识产权“轻筑”智慧工地云产品，围绕产品研发、标准制定、产品部署实施、市场开拓、宣传策划、品牌塑造、生态建构等方面展开工作，保持良性发展势头，不断推进产品创新及升级迭代开发，不断加强产品在集团内外部的推广力度，推动信息化技术在工程项目管理领域的深度应用，加强信息技术与经营管理提升深度融合，获得了显著的社会效益和经济效益。截至2021年3月15日，“轻筑”平台接入项目数近1800个，平台劳务人员接入数33万余人。

中冶集团秉承“创精品工程，树中冶形象”理念，践行精品工程战略，争创质量奖项，助力企业市场开拓。重组五年来，中冶集团共有 39 项工程获得中国建设工程鲁班奖（其中境外工程11项），占集团历年来获奖总数的33%；104项工程获得国家优质工程奖（其中金奖8项、境外工程4项），占集团历年来获奖总数的45%。2016年，上海二十冶承建的复旦大学附属中山医院肝肿瘤及心血管病综合楼工程获得中冶集团首个医疗建筑工程鲁班奖。2017年，中国二十冶承建、中国二十二冶参建的珠海横琴新区市政基础设施I标段城市综合管廊工程获得全国首个城市综合管廊工程鲁班奖；上海宝冶、中国京冶承建，上海宝冶建筑装潢有限公司参建的上海迪士尼乐园及配套设施（一期）项目获得中冶集团国内首个主题公园工程鲁班奖。2018年，中国一冶承建的武青堤（铁机路-武丰闸）堤防江滩综合整治园林景观工程（青山段）获得中冶集团首个海绵城市工程鲁班奖。2019年，中国三冶承建的马来西亚吉隆坡W-HOTEL及丽阳豪庭高级服务式公寓获得中冶集团境外首个超高层建筑工程鲁班奖；继2013年首钢京唐轧钢项目获金奖后，时隔六年中冶集团承建的广东湛江钢铁基地项目再次获得国家优质工程金奖。2020年，中国二十二冶、中冶天工、中国恩菲承建的中冶新材料项目获得鲁班奖，该项目由中冶集团投资控股并进行设计施工和运营，是目前国内已经投入运营的规模最大、装备水平最先进的三元前驱体项目及全球最大的高纯氧化钪研发、生产基地。中国二十冶承建的斯里兰卡科伦坡外环高速公路三期1#高架桥、中国二十二冶承建的马来西亚马中关丹产业园110万吨/年焦化工程、中国华冶承建的巴基斯坦杜达铅锌矿项目3项工程荣获2020年境外工程鲁班奖。此外，中冶赛迪工程总承包并设计、中国十九冶施工总承包的台塑河静钢铁高炉工程，分别于2018年、2020年获得中冶集团境外首个冶金工业工程鲁班奖、境外首个国家优质工程金奖，充分彰显了冶金建设国家队实力。中冶集团还获得中国施工企业管理协会“工程建设行业庆祝中华人民共和国成立70周年百家功勋企业”、中国质量协会“全面质量管理推进40周年杰出推进单位”荣誉。

（3）补足市场开拓短板

首先是贯彻落实市场开拓多项重大举措。抓战略，统思想，凝聚共识谋发展。中冶集团按照“到有鱼的地方撒网、到有草的地方放羊”的市场开发原则，贯彻“大环境、大客户、大项目”的营销战略，搭建起了集团高端谋划大市场、子企业承担市场开发主体责任、区域公司全力以赴助力市场开发的市场营销体系，形成了“主要领导带头抓市场、组织精兵强将奋力闯市场”的市场开发合力。

其次是抓平台，促合作，拓展客户取得新成效。近六年来，与地方政府、部队和大型企业签订战略合作协议106份，这些战略协议都以具体项目为支撑，以责任落实为抓手，为子公司的市场开发搭建了高端平台，持续推动了一批大项目的落地。与甘肃公航旅的合作协议，成功进入甘肃高速公路市场，贡献近百亿元的合同；与云南建投的合作协议，助力中冶连续中标市政道路、综合管廊、高速公路项目；与河南省政府的合作协议，帮助中冶迅速打开河南市场，最近连续两年为中冶贡献500亿元以上的合同。山东、贵州、广东等区域，都是通过签订战略合作协议，锁定跟踪项目，推动项目落地。

再次是抓布局，强经营，开拓热点区域新突破。几年来，中冶集团紧跟国家京津冀一体化、长三角一体化、“长江经济带”、粤港澳大湾区、“一带一路”、西部大开发等重大区域发展战略，聚焦核心区域市场，在经济发达地区和经济潜力巨大的热点地区加强布局，五大城市群2019年占国内工程板块合同额的61%，已成为集团最重要的订单来源。

抓创新，优模式，推进营销手段新提升。除通过不断提升技术、管理、业绩、资质等自身竞争能力在公投市场拼刺刀外，近年来不断加强营销模式的创新，以适应不断变化的外部市场环境。以EPC全产业链竞争优势打造高端精品工程，EPC项目占比提升到41.9%；稳健开展PPP、F+EPC等投融资类经营业务，巩固提升了市场竞争力和占有率。中冶集团组建中冶投资集团，打造集投资、融资、建设、运营为一体的特大型专业化投资建设集团，强化“投资”对自身产业链的延伸和优化。

抓协调，树形象，维护集团整体利益新促进。近几年来，各子公司的大局意识有了明显提高，内部无序竞争得以改观，集团整体形象得到提升。近六年来集团共协调178个项目，涉及金额933亿元，避免由于价格恶性竞争造成的损失超过40亿元，有效维护了集团整体利益。宝钢湛江项目、纵横钢铁丰南项目、河钢乐亭项目、山东临沂钢铁项目、山东永锋钢铁项目等重大冶金工程，集团始终坚持提前介入、统一协调，充分发挥整体优势，捍卫了国家队地位。

为积极开拓重点市场、不断优化市场布局，公司自2013年起开始设立区域公司，经过几年来的调整，目前共设有10 家区域公司。其中：区域子公司6家、区域分公司4家。在中冶集团的统筹布局下，区域公司按照“稳扎稳打发展‘根据地’”“做深做透家门口市场”的要求，不断推进自身属地化和实体化建设工作。目前，10 家区域公司在集团授权责任区域均设有常驻办事机构，并配设优秀经营人才负责所属区域的市场开拓。为满足市场和客户的需求，6家条件成熟的区域公司相继完成属地工商注册。特别是从2019年开始，中冶集团对区域公司的改革力度明显提速，一年内即完成了中冶城投、中冶云南的设立并推动完成实体化改造，成功获取房建、市政、公路等相关领域的较高等级工程资质。2021新年伊始，中冶福建顺利完成工商注册并成功取得房建、市政一级资质。目前，均已发展成为在区域内具有一定竞争力、影响力的独立市场主体，真正起到了区域公司对区域市场开拓的助力作用。

（4）补足招标与采购短板

近年来，中冶集团根据国资委和五矿集团有关采购管理专项提升对标工作的要求，深入开展采购管理体系优化建设、集中招标采购、电子招标采购和采购业务内部协同等主要采购管理工作，取得了进一步规范招标采购行为、实现采购降本增效、供应链协同创效和促进采购系统廉政建设等重要采购管理成果。

中冶集团主要领导高度重视采购管理对标提升工作，每年底中国五矿对下属子企业的采购管理工作进行考核评价，并将考核结果纳入集团对各单位年度综合考评体系。根据采购管理持续提升工作的需要，2017年，在原有的采购电子平台基础上，进一步开发完善了工程分包招标采购模块，采购平台应用的深度和取得的成果位列央企第一梯队，成为央企同类采购平台的“样板”。(www.daowen.com)

2017年1月至2021年3月，中冶集团共开展194067个物资、工程和服务集中招标采购项目，年均集中采购率为78.38%，明显地超过国资委采购管理对标的“65%”的“良好”水平，并接近“80%”的“优秀水平”；累计招标预算10537.88 亿元，累计招标金额10193.29 亿元，节约采购资金344.59 亿元，资金节约率3.27%。其中中冶集团下属20家采购规模较大的子公司，共开展193981个集中招标项目，累计招标预算10515.13亿元，累计招标金额10171.50 亿元，节约采购资金343.63亿元，资金节约率3.27%；中冶集团总部共开展86个集中招标项目，累计招标预算金额22.75亿元，累计招标金额21.79亿元，节约采购资金0.96亿元，资金节约率4.22%。

中冶集团严格按照五矿集团内部业务协同管理要求，深入推进工程建设承发包、钢材“总-总”协同配供等采购业务内部协同工作。2017年至今，累计供应数量620万吨，供应金额265亿元。钢材协同配供不仅保证了材料和工程的质量，而且覆盖了所有的施工子企业。配供数量年均增长3成以上。钢材配供协同不仅助力五矿集团打造升级版的千亿内部市场，而且成为央企内部协同业务的“样板”。

2017年3月份，“中冶集团采购电子商务平台”提升为五矿集团采购电子平台，已成为五矿集团唯一的采购业务操作平台和管理平台，实现了对集团总部及所属全级次企业和全品类采购业务的“全覆盖”。在国资委开展的商贸组采购对标评估活动中，中冶集团助力五矿集团2017年的小组排名由重组前的第12位跃升至第四位；2018年至2020年，助力五矿集团连续三年取得小组排名第一位的优异成绩。目前采购平台有内部用户41000余人，注册供应商数量已超过16万余家，供应商用户数超过19.7万家，累计发布“黑名单”供应商300家；系统物资编码数量已达百万级；对接各类统建系统所属企业自建系统31个。

（5）补足总部管理短板

为贯彻习近平总书记重要指示批示精神，落实中央巡视整改及国资委《关于中央企业开展“总部机关化”问题专项整改工作通知》（国资党委〔2019〕161号）及中国五矿《关于推进直管企业开展“总部机关化”问题专项整改工作的通知》要求，切实解决“总部机关化”问题，加快推进市场化改革，整治形式主义、官僚主义，中冶集团对“总部机关化”问题进行专项整改，明确了由公司主要领导作为本次专项整改工作第一责任人，企业管理部作为牵头部门，与办公室（党委办公室）、党委组织部（人力资源部）、科技与信息化管理部、党群工作部（党委宣传部、企业文化部、工会、团委）等部门组成工作组，加强组织领导、强化协调配合、形成工作合力。针对明确总部定位、优化总部职能，完善公司治理、提高决策效率，转变工作作风、提升服务质量，强化机制建设、加强舆论宣传等四项重点工作，中冶集团梳理出十项重点任务，一是调整具有行政色彩的机构名称和职务职级称谓；二是研究提出总部职能、机构、岗位等调整优化的思路和措施；三是完善总部权责事项清单、优化总部审批流程；四是完善总部授权放权事项清单、压缩审批备案事项；五是加强制度管理体系建设工作，建设中国特色现代企业制度；六是提出2020年文件、会议、检查等管理计划；七是提升总部服务效率和质量，开展基层企业对总部服务评价并纳入考核；八是提出总部与基层企业人员交流计划安排；九是开展“总部机关化”整改主题宣贯活动；十是加强信息化建设力度，提升整体工作效率。同时，中冶集团还完善制度体系建设，健全内部治理体系；强化日常监督、防止回流反弹；推进子企业市场化改革，层层落实要求。截至2020年11月初，中冶集团及所有子企业“总部机关化”专项整改已全部完成。

2017年8月31日，国文清调研指导长远锂科新能源材料生产

与此同时，中冶集团不断加强总部信息系统建设工作，逐步实现与子企业数据纵向贯通，有效提升信息化对企业生产经营主业的服务支撑能力。自2017年以来，中冶集团新建和迭代更新升级了包括大数据平台节能减排系统、法律纠纷案件管理系统、合同台账管理系统、投资管理信息系统、工程项目信息管理系统、OA办公系统、档案管理系统、财务管理信息系统、资金报表管理系统、审计信息系统、人力资源管理信息系统、科技管理信息系统等业务信息化系统，通过科学客观便捷的业务流程规范业务管理，持续加强各业务系统之间的横向信息交互实现资源共享，大幅提高工作效率，提升企业管理水平。目前，中冶集团积极推广的“轻推”创新平台已经成为一款基于互联网思维、汇集海量数据、无壁垒无边界、可覆盖全产业链、社会推广适应能力极强，又具备组织结构的企业级即时通信创新平台，现已成功应用于多个政府、中央企业单位。自疫情发生以来，集团高度重视通过信息化手段助力疫情防控和有序复工工作，责成内部信息化技术团队加快“轻推”视频会议功能研发工作，保障了疫情期间视频会议安全有序召开。截至2021年3月15日，“轻推”移动端共发布约40个大版本，用户总数约90万，线上活跃用户数稳步增长。

（6）补足资源整合短板

中冶集团一方面以与中国五矿重组为契机，积极推动中冶资产与五矿资产、中冶所属医院与五矿资产、五矿国际工程与中冶国际、中冶国贸与五矿发展、长沙矿山院与有色院、中冶建信基金与五矿创投等系列整合工作，实现了优势互补、共同发展；另一方面着力优化内部资源配置，推进业务专业化、集约化整合。相继完成了中国五冶与中冶成勘、中冶南方与中冶连铸、中国一冶与中冶武建院、中冶交通与中冶建设以及中冶马梧、中冶天工与天津二十冶、中国二十冶与上海十三冶、上海宝冶与中冶东方以及中冶中原、中冶国际与中冶海外整合以及生态环保业务整合等系列整合工作，业务和区域布局结构进一步优化。此外在广东地区，统筹区域资源对17家子企业进行业务整合，设立中冶华南公司、中冶置业南方公司，增强建设施工、房地产开发、地下综合管廊业务的专业化发展能力，对于公司扎根经济发达地区、储备发展后劲具有极其深远的战略意义。在上海地区，整合上海宝冶等子企业的力量成立中冶钢构，致力于打造综合实力最强、企业品牌最佳、发展质量最优、幸福指数最高的钢结构企业，不断扩大中冶钢构的市场影响力、市场控制力。

以津沪地区的中冶天工、中国二十冶有关子企业区域整合为例，此项改革涉及近2万员工、435亿元资产，初步达到了预期效果，在有效降低管理成本的同时，有利于大幅提升中冶集团的区域品牌影响力、政治地位、市场控制力和核心竞争力。整合后的中国二十冶，积极推动全方位的业务对接和融合，确保业务的平稳过渡和风险的有效管控，并确定了2017年夯实资产、2018年爬坡过坎、2019年稳中求进的“三步走”战略思想，同时中国二十冶同步谋划“冶金建设国家队”和“新兴产业领跑者”战略的推行，解决了许多长期想解决而没有解决的难题，办成了许多过去想办成而没有办成的大事。中冶天工以这次整合为契机，实行市场集聚战略，树立做强做优做大天津地区的雄心壮志，以中冶天工和天津二十冶两方资源的高效配置，取长补短、优势互补，与天津市的发展优势、发展机遇有机结合，心无旁骛地扎根本区域，在自己的作战“半径”内精耕细作。整合后的中冶天工在天津市场的业务占有率快速超过50%，在天津市的综合实力进入前三名，经济地位有明显提升。

为打造中冶集团钢结构领域的专业化公司，发挥优势龙头企业引领作用，持续提升“中冶钢构”品牌的知名度美誉度，2018年由中国中冶、上海宝冶以货币方式出资，并整合上海宝冶、上海五冶和中国二十冶在上海地区的主要钢结构制造资源，成立了中冶（上海）钢构，该公司整合成立后保持了平稳良好发展态势，各项工作取得诸多成绩。在市场开拓方面，公司聚焦“高大精尖优特”项目，承建了一系列国家重大标志性工程，如国家高山滑雪中心、国家雪车雪橇中心、厦门体育中心体育场钢结构工程等国际重大体育赛事项目；南京金融城416米超高层钢结构制造项目、南京德基世贸中心等高层建筑工程；烟台八角湾国家会展中心、天津国家会展中心、厦门国际会展中心等会展中心工程；杭州萧山国际机场三期、宜昌三峡机场新航站楼钢结构工程、上海奉贤金汇港大桥主桥钢结构工程、汕头海滨长廊跨海大桥钢结构工程等交通枢纽工程；超视堺（广州）第10.5代显示器生产线、福建晋华集成电路等工业厂房项目；上海迪士尼乐园明日世界、北京环球影城主题乐园、长春影都钢结构工程等为代表的文化旅游工程；摩洛哥阿尤恩栈桥等优质海外工程。在区域布局方面，形成了“5+2+1”的战略布局，在长三角区域、珠三角区域、环渤海区域、中原城市群相继中标大型场馆、超高层、交通枢纽等项目约18.5亿元；在项目体量方面，除战略合作客户外，新客户项目获取单项合同额均在8000万以上，其中1.5亿以上钢结构专业大型项目金额占比达到68.7%。在资质证书方面，公司拥有钢结构专业承包一级资质、制造特级资质、具有行业竞争力的科研平台，主编、参编了国内主要的钢结构国家、行业标准，拥有以美标、欧标为代表的一系列国际认证，具有全产业链整体优势；在奖项荣誉方面，公司共获得各类科技奖144项，其中国家科技进步奖二等奖以上4项；有效授权专利近200项；工法104部，其中国家级工法11部；参编标准18项，其中国家标准6项。共获鲁班奖、国优、詹天佑奖、中国钢结构金奖等国家级奖项130余项，其中鲁班奖38项、詹天佑奖7项、钢结构金奖68项。

（7）锻冶金主业长板构建新供给矩阵

一是加强核心技术的迭代升级再拔尖，占据产业链高端。

中冶集团承建的迪士尼明日世界项目

第一，集中抓好重点技术攻关，始终做冶金行业核心技术的引领者。经过梳理，引领未来钢铁发展需攻克181项工艺或重大装备的关键核心技术，其中，工艺流程关键技术92项，绿色发展关键技术40项，智能制造关键技术41项，应用基础研究8项。在工艺流程、绿色发展、智能制造领域，成立攻关课题小组，开展跨专业领域的联合攻关，夯实研发责任，到2023年完成工艺和装备设计，到2025年建成示范工程，具备市场化推广条件。同时，密切跟踪应用基础研究进展，到2025年，从工艺原理和实现机制取得突破性进展，为工业化试验奠定基础。

第二，大力推动核心技术产品化、产业化。坚持市场化原则，从立项源头开始确保成果转化成功率。以集团的技术路线图为主线，根据市场和技术发展变化进行动态评估和调整。充分利用国家科技成果转化、国企改革，以及集团关于支持科技创新和科技成果转化的相关政策，积极探索模拟法人等方式，激发企业创新和创业活力。多渠道推进重大核心技术装备的研发和首台套应用。

二是推进全产业链的集成整合优势再拔高，加速形成体系化力量。

第一，在保持国家队阵形基本不变的前提下，将绿色化、智能化落实到第一梯队，打造“一体两翼”的发展新格局。在绿色化方面，依托第一梯队在废气治理、固废资源化利用、水资源综合利用、能源高效利用等方面进行扩展，真正实现钢厂生产的绿色循环低碳发展道路；把国家队的技术优势通过结对子的施工单位在绿色建造方向进行扩展。在智能制造方面，第一梯队加强各自业务单元的智能化能力提升，着力解决钢铁企业产品质量稳定、生产安全、管理增效等方面的问题，构建起面向生产全流程、管理全方位、产品全生命周期的智能制造国家队体系。

第二，实施顶尖人才培育“种子计划”。面向未来，冶金建设国家队在人才队伍建设方面最迫切的是要加强行业领军人才培养。通过3—5年时间，中国工程院院士、全国工程勘察设计大师力争实现新突破，冶金领域国家级百千万人才工程专家、享受国务院政府特贴专家等领军人才新增100人以上，集团在冶金行业内的话语权和影响力进一步增强。

第三，整合资源，提升全产业链市场竞争力。推进国家队第一梯队和结对子施工企业、各领衔设计院之间通过战略资源互换、相互交叉持股等多种形式固化冶金建设国家队“全产业链联盟”关系，打造共同面向市场、实现企业共赢的命运共同体。

三是进行经营模式创新促进再创业，构建起新的核心竞争力。

第一，进一步加强钢铁全产业链整合优势，打造面向钢铁企业全生命周期服务的生态链。借助中国五矿“两头在外”的资源整合能力，发挥在矿石和钢材贸易、物流、金融等方面的平台优势，尤其是曹妃甸矿石混配中心的资源优势，增强前端和后端资源服务能力，强化与钢铁企业生态圈的紧密联结，更好地为钢铁企业提供全产业链的增值服务和综合解决方案。

第二，创新商业模式，构建全生命周期运营服务能力。以股权介入等方式，与客户形成利益共同体，介入钢铁企业运营服务当中，打造样板厂，提升全生命周期运营服务的能力。

第三，坚定冶金建设国家队国际化战略不动摇，做实做强海外运营平台。战略上鼓励第一梯队企业强化海外运营团队建设，依据不同市场的特点，制定不同的营销策略；根据不同市场的风险和市场需求，动态调整和优化海外战略布局。将深耕细作和风险防控有机结合，着力培育海外运营平台的能力，尤其是整合海外资源的能力，把海外运营平台做实做强。以第一梯队为主体，牢牢抓住国内钢铁企业“走出去”机会，成为中国钢铁产业融入全球化的重要支撑。