2008年金融危机后，面对中国钢铁产能严重过剩、转型升级的大调整、大变革，中冶集团也面临着严重危机。作为一家完全依附于钢铁的传统冶金老企业，在冶金市场的大幅萎缩和效益下滑影响下，长期积累的深层次矛盾和重大问题集中爆发。在当时，中冶纸业、中冶恒通冷轧与中冶葫芦岛有色三家兼并重组而来的企业亏损状况最为严重。这三家连年亏损、资不抵债的企业，被中冶人形象地称为“三座大山”。

2010年，中冶集团在收购岳阳纸业一役中败走麦城。不过更为严峻的是，当时中冶纸业开始面临着接连亏损的局面。后来，它以巨亏48.6亿元的结局，成为压在中冶集团头上的第一座大山。最有代表性的，是一度成为央企进军纸业风向标的中冶美利纸业。连年亏损，让这个西部地区规模最大的造纸龙头企业面临着难堪的退市风险。2011年，美利纸业净利润亏损近1.9亿元，较2010年亏损1.18亿元进一步扩大。2012年依靠政府补贴及营业外收入盈利2478.37万元，才勉强保壳。据统计，2009年至2012年，中冶纸业累计亏损48.6亿元。截至2013年2月28日，中冶纸业资产总额193亿元，负债总额186亿元，其中银行金融机构债务145.65亿元，资产负债率达96.37%。累计拖欠职工工资、社保共计2亿元。一场疯狂的跨行业的跑马圈地，最终以巨额亏损为结局。

2017年3月22日，国务院国资委召开了一次案件通报会。通报会的主要内容是，通报两起国有资产重大损失案件。其中的一起是，2007年中冶集团并购唐山恒通造成72.21亿元巨额亏损的案件，这便是中冶集团头上的第二座大山。时间回到十年前的2007年6月5日，那一天，中冶集团宣布出资10.72亿元，承债收购了民营企业唐山恒通67%的股份。同年9月21日，中冶恒通正式注册成立。然而让中冶人始料未及的是，中冶恒通从成立到巨亏70多亿，只用了匪夷所思的短短四年时间。此后四年的时间里，中冶集团陆续向中冶恒通注资超过70亿元，但中冶恒通带给中冶集团的回报却是连年的亏损。

距离唐山市东北仅300公里的渤海之滨，有一个名为葫芦岛的地级市，这里矗立着中冶集团头上的第三座大山——中冶葫芦岛有色金属集团。2007年末，中冶集团从资源开发向有色冶炼深加工扩张，通过无偿划转和20亿元增资方式，持有葫芦岛有色51.1%股权。自接手这只烫手山芋开始，中冶集团为葫芦岛有色扭亏脱困付出了艰辛努力。然而只有2009年依靠国家“4万亿”投资，葫芦岛有色下属的葫锌业股份才短暂实现过盈利，其他数年均告亏损。2010年锌业股份亏损2.4亿元，2011年便攀升至亏损10.8亿元。2012年，锌业股份的亏损额达到了令人咋舌的37.09亿元，每月亏损额就达3.08亿元。如此巨亏，让投资者感到不可思议。连续三年亏损，令其面临股票暂停上市的风险，命悬一线。那时，21家银行纷纷中止了授信和贷款，由于贷款逾期和债务违约，企业不断被提起诉讼、查封资产和账号。公司业绩步入寒冬，银行群起逼债，锌业股份已行至末路。那时，葫芦岛有色将面临全面停产，职工生活无着落，1.2万户居民面临停水停电或引发社会问题，情势迫在眉睫。而在先后投入98亿元资金后，中冶集团再也没有能力继续为葫芦岛有色输血。

实际上，此时不仅是中冶集团，整个中国经济似乎都处在浓重的雾霾中。我国经济已经处于“三期叠加”的特定阶段，增长速度进入换挡期，结构调整进入阵痛期，前期刺激政策进入消化期。虽然在当时，“三期叠加”这一词汇还未被官方正式提出。后来，2013年中央经济工作会议关于“三期叠加”的重要判断，为以后制定正确的经济政策提供了依据。此时，摆在中冶集团面前的是重重关隘：过去粗放的增长方式遇到了资源的约束和环境的挑战，要由要素驱动的粗放增长转变为创新驱动的内涵增长；钢铁产业的严重产能过剩要求调整优化产业结构，化解落后产能；此外还要消化刺激政策的依赖症，寻求新的发展导向。如何走出“三期叠加”的雾霾，是中冶集团，也是整个中国经济亟须思考的问题。

“既不能让危险和风险集中爆发，把中冶击垮；也不能让问题久拖不决，把中冶拖垮”。面对不胜则惨败的严峻形势，2012年“9·5”会议上，刚刚履职上任的国文清明确提出了“用正确的战略统领全局，用创新的思路破解难题，努力实现中冶集团攻坚克难奋力自救稳健发展”的奋战目标，开启了集中力量“卸包袱”、深化改革“啃骨头”的发展大幕。

针对造成巨额亏损的中冶恒通、中冶纸业、葫芦岛有色三家企业，中冶集团果断实施了剥离策略，根据每家企业所在的不同行业和特点，具有针对性地制定处置方案，以快速妥善解决，止住“出血点”。继2012年中冶恒通完成破产后划转港中旅，2013年3月，中冶纸业以央企内部资源整合方式整体并入诚通集团，中冶集团在实施聚焦主业的发展战略部署上迈出了重要步伐；2013年12月31日，葫芦岛有色进入破产重整程序，并以混合所有制形式重整后的锌业股份开始盈利。至此，中冶集团头顶上的“三座大山”基本被削平，制约企业发展的桎梏基本解脱，影响效益提升和资金链安全的障碍也基本消除。(www.daowen.com)

针对前期子企业亏损数量较多、亏损额较大的问题，中冶集团一方面强化战略管控，保证业务聚焦。如对于房地产开发业务，明确以专业化的房地产开发子企业中冶置业作为主业和品牌，设计类子企业在本区域外全部退出房地产业务；施工类子企业以房屋建设为主，逐步退出现有房地产业务。设计类子企业下属的装备制造业务，除每家保留一家具有核心技术的装备制造厂外，其余全部退出。另一方面强化过程管控，有效治理亏损。如中冶集团制定了亏损企业治理总体方案，明确各子企业经营班子集体承担亏损治理的主体责任，并通过落实责任制、加大薪酬考核力度、对亏损企业主要领导进行约谈、分类和逐家制定治理方案等举措，使亏损企业治理工作取得明显成效，亏损额由2013年的68.84亿元下降到2015年的34.61亿元。

针对“两金”占用过多、资产运营效率低下这一“顽症”，中冶集团标本兼治，实行铁腕清欠。一是从源头上止住“两金”占用，严格控制正常合同付款方式以外的垫资方式，严格控制固定资产投资；二是加强内部管控，进一步强化责任落实，严格两金执行考核。同时，加强内外行业对标管理，开展内部两金预算执行通报；三是审慎评估和控制经营项目，强化过程管控，加强对重点单位和重点项目动态监管，尤其是政府投资项目、民营项目和三年以上应收账款的清理；四是加大项目融资创新力度，优化筹资模式、资金运营模式。近三年来，中冶集团对外投资金额从近200亿元，降低到仅有十几亿元，且全部是投资到深化企业改革、科技创新方面。

与此同时，通过反思“三座大山”等重大风险出现的原因，中冶集团不断加强风险管理与内部控制工作，建立重大内控缺陷责任追究制度，并建立健全内部控制持续、有效的运行机制和与战略目标相适应的风险管理体系，加强风险管理与内部控制的有效衔接，以保证企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告及相关信息真实完整。在以国文清为总舵手的中冶集团领导班子的统筹谋划、强势推进下，一些涉及深层次利益调整多年未有进展的改革纷纷破题，风清气正、万众一心的新格局、新气象在攻城拔寨中开创。

几年的苦战，伤疤让中冶疼痛难忍，教训使中冶刻骨铭心。中冶找出了自身的问题和毛病，并决心专注于做有能力做、擅长做和最熟悉、最拿手的业务，坚定走“聚焦中冶主业，建设美好中冶”持续发展之路。经过不懈努力，到2015年，中冶恒通、中冶纸业、葫芦岛有色“三座大山”的问题已基本解决，可以说中冶打赢了三场漂亮仗。与此同时，一些重大项目的风险得到有效控制。占用三年以上资金约300亿元的南京下关项目和珠海横琴项目在2013年实现回款150亿元的情况下，2014年再回款近90亿元，不仅改善了集团财务结构和资金状况，而且调整盘活后的两大项目潜力巨大。重大亏损源资源开发板块2012年亏损91亿元，2013年减亏59亿元，2014年继续减亏20.5亿元。

从中冶集团的整体业绩看，2013年中冶集团实现利润44亿元，扭亏增利118亿元，效益增幅居央企第一，国资委经营业绩考核由D级跃升至B级，一举摘掉了国务院国资委特别监管企业的帽子；2014年实现利润60.2亿元，走出了中央企业7+2改革脱困企业名单；2015年实现利润68亿元，被国务院国资委评为A级企业，上市公司中国中冶获得了中国证券金紫荆“最佳公司治理上市公司”奖。在与中国五矿重组前，这样一个当时最困难的传统冶金老企业，既没有让危险和风险集中爆发被压垮，也没有让问题久拖不决被拖垮，而是凤凰涅槃、浴火重生，走上了“聚焦中冶主业，建设美好中冶”的长富久安之路。