首先，中冶集团把剥离重组影响企业发展前途和命运的“三座大山”等非主业、非优势业务作为首要任务。2012年，由于中冶集团之前的盲目扩张，形成了中冶恒通、中冶纸业、中冶葫芦岛有色“三座大山”。“三座大山”给中冶集团造成的净资产损失高达244亿元，使中冶集团付出了沉痛代价。与此同时，中冶集团还面临“两条暗沟”（境外资源开发项目和海外工程业务）和“两个陷阱”（应收账款和存货居高不下、带息负债规模持续增加）。一时间，各种风险聚集，中冶到了最危险的时刻。

面对企业的这一巨大危机，中冶集团把剥离非主业、非优势业务作为工作的重点，集中力量解决重大风险问题，努力扭转不利形势。通过这种剥离，中冶集团逐步摆脱了危机，通过全面梳理各层级各类子企业的情况，基本消灭了亏损企业，中冶集团逐步摆脱了危机。在这一过程中，中冶集团要求各子企业主动做减法，建立科学合理的管控体系，压缩管理层级，缩短管理链条；要求各子企业加快推进亏损企业清理进度，通过产权制度创新、人员身份转换等，基本消灭亏损企业，确保不再出现新的亏损企业；针对有望扭亏的企业，通过提高营销水平、狠抓精细化管理、统筹资金平衡等措施，真正实现扭亏；针对扭亏无望、非主业的亏损企业，通过股权转让、关闭注销等方式清理消灭。集团通过对亏损企业治理工作进行严格的考核问责方式，逐步实现了“两非”业务的剥离。

其次，中冶集团在“打造世界第一冶金建设国家队”的同时，积极围绕核心主业建设新的业务体系。中冶集团认识到，聚焦主责主业并不代表不发展其他业务，不向其他业务领域延伸。中冶集团拥有“四梁”“八柱”，冶金工程只是其中之一，提出“打造世界第一冶金建设国家队”的目标是为了使这个柱子更强大，其他“梁”和“柱”同样需要大力发展。但事实上，面对有限的冶金市场需求，中冶也必须适度多元发展，大力推动转型发展。(www.daowen.com)

面对国内外经济的大变革、大调整也给企业转型提供了大有可为的战略机遇。特别是交通市政基础设施、生态环境建设、节能环保、新型农村建设、地下设施等投资机会大量涌现，这些领域恰恰是中冶集团最能够发挥传统比较优势和核心能力再造新优势的高成长领域，是中冶集团“四梁八柱”业务体系升级版合理作战半径范围内可以大展作为的领域。当然，业务拓展和转型升级要有合理的“作战半径”，在传统优势和核心技术的辐射范围之内，不能走得过远，要做到业务的适度多元化。

因此，在“四梁八柱”的业务体系下，中冶要求各子企业在创新驱动上一定要看得准些、走得快些，进入新领域要有合理的“作战半径”，在传统优势和核心技术的辐射范围之内，不能走得太远。子企业要把工程技术优势、建造与运营管理优势、装备制造与成套优势匹配起来，形成中冶集团新的综合竞争优势，实现向价值链的高端持续攀升，向生产服务型企业转变。对于没有担负“国家队”攻坚任务的子企业，中冶集团要求他们充分转型，依托自己的传统比较优势，利用好国家战略所带来的契机，找准国家战略与自身比较优势、发展需求的契合点，快转快变快调整，再造转型升级新优势。特别是对于超出自身合理半径构建“四梁八柱”业务体系的子企业，中冶集团要求他们精干核心主业，集中资源做自己擅长的事情，使自己的转型与国家战略合拍，进入最能发挥比较优势、具有良好发展潜力、具有持续成长性和盈利性的业务领域，而且要加快转型升级的步伐，早日形成企业新的强有力的连续增长点。