中国五矿和中冶集团的互补式重组，牢牢把握服务于国家战略需求这一重组的基本原则，“不断瞄准产业链各个环节的互联互通持续发力，创新千亿内部市场，有序推动多领域协同协作和深层次整合融合，从产业整合、管理整合，到人员交流、文化融合，探索出独具特色的互补式重组发展模式”。

第一，以明确的发展战略引领战略性重组。

战略引领未来发展，思想决定事业格局。习近平总书记强调“不谋全局者，不足谋一域”。推动国有企业战略性重组要放眼全局谋一域，把握形势谋大事，从整体上把握事物发展趋势和方向，明确企业的战略定位，确保制订科学可行的战略方案。重组后的新中国五矿，为自己制定了“成为世界一流的金属矿产企业集团”的战略愿景。这一战略愿景是中国五矿贯彻落实党中央对国有企业提出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”战略要求的重要体现，具体要通过打造一流的高质量发展能力、一流的管理协调能力、一流的科研创新能力、一流的国际竞争能力、一流的文化塑造能力，推动中国五矿向世界一流金属矿产企业集团目标加快迈进。

为实现这一战略愿景，新中国五矿明确了“资源保障主力军、冶金建设国家队、产业综合服务商”的战略定位。资源保障主力军，是指在金属矿产领域，加快国家紧缺资源国内外矿山基地建设，获取和拓宽资源供应渠道，提升对国家紧缺型和战略性矿产资源的保障能力，发挥资源获取的主力军作用；冶金建设国家队，是指在冶金工程领域，以独占鳌头的核心技术、持续不断的革新创新能力、无可替代的冶金全产业链整合优势，承担起引领中国冶金走向更高水平、走向世界舞台中央的国家责任；产业综合服务商，是指在大宗产业服务领域，充分发挥中国五矿金属矿产全产业链一体化优势，为金属矿产企业提供系统性解决方案和全生命周期综合服务。

在国文清提出的这一战略愿景与战略定位的引领下，新中国五矿坚持企业实际与行业规律相结合，坚持主要矛盾与阶段性特征相贯通，从最初的“两年止血、三年造血”的阶段性要求，到“三步走、两翻番”的发展目标，再到“四梁八柱”业务体系的有力支撑，环环相扣、紧密衔接、梯次推进。可以说，重组后的中国五矿拥有了更加突出的行业地位、更加合理的业务组合、更加突出的发展优势，对内产生了巨大的协同效应，对外展示了强大的综合实力。实践证明，重组以后新五矿的发展方向是明确的、目标是明确的、导向是明确的。

在新的发展战略引领下，中冶集团和原中国五矿在各自领域的优势和地位，不仅得以保留，还获得了更大的发展空间。从优势的保留来看，原中国五矿依托自身在金属矿产领域的优势，成为具备国际竞争力的大型金属矿业企业，有力地保障了国家金属矿产资源的供应与安全。而中冶集团依托冶金建设的优势，以“做冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展之路”为战略定位，这一定位既与新五矿的发展战略相适应又有自身的特点，肩负起了引领中国冶金向更高水平发展的国家责任。

与此同时，通过产业链互联互通，创新千亿内部市场，多领域协同协作，深层次整合融合，中冶集团和原中国五矿也获得了更大的发展空间。例如，在国家加强供给侧改革，“一带一路”建设、“走出去”战略，“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的政策导向下，双方产业环节互补就带来了服务拓展的巨大空间。特别是在海外市场上，原中国五矿覆盖全球的流通网络与遍布澳大利亚、南美、非洲的资源基地，能够很好地与中冶集团在海外，特别是“一带一路”沿线国家区域的大型建设项目形成良好协同，区域优势互补带来的区域发展空间巨大。而从资本角度来看，新五矿形成了更强的资本实力，在资本运作、提升效率上进行了更多整合，更多运用资本运作去推动实现战略意图，优化资产配置，促进了新中国五矿的发展。

第二，注重管理体系的有效对接与改革。

从企业管理来讲，重组并不是简单的“媒体公布”，也不是简单的集团名称变更，而是两个“巨无霸”集团的“血肉融合”，最终成为“你中有我”“我中有你”的健康肌体，这是一个重大的聚变。因此，加快管理层面的对接与改革就成为企业重组要重点关注的问题。

重组后，新中国五矿在3个月内就完成了职能部门的初步对接，保证了上传下达和日常工作的正常运行。此后，新五矿以打造金属矿产领域国有资本投资公司为抓手，先后在2016年和2018年进行两轮改革，不断优化管理体系，为集团“国际化”布局提供强劲活力。按照现代企业制度要求，新中国五矿调整了总部职能与机构设置，规范理顺了中国五矿决策机制与流程，对各二级企业建立以资本为纽带的母子公司管理体制，持续推进授权体系和二级企业董事会建设，合理制定权责界面，明确授权清单，使二级企业的市场主体作用得到切实发挥。

从管理体系的顶层设计方面来看，新五矿及时调整总部职能与机构设置，集中打造权威、高效、精简总部。重组之初，就将一级职能管理部门数量由17个压缩到11个，部门数量减少35%，总部人员从342人缩编至239人，降幅达30%。集团总部新设资本运营、采购管理、国际事业管理、信息化管理四个部门，机构设置更合理，部门职责更明晰；彻底理清了党组会、董事会和总经理办公会的权责边界，从工作流程到责任主体，再到审批权限，一系列的管控、决策体系更加缜密、科学、稳妥、周全。改革涉及约500项决策事项以及对直管企业约300项的核心管控事务，不仅面广，而且“刀刀见骨”。与此同时，作为国有资本投资公司试点，中国五矿着力规范总部决策事项和流程，重塑管理体系，将“权、责、利”进一步制度化、清单化。通过这些改革，集团总部职能与机构设置得到优化，健全了集团层面法人治理机制，对于全面建设权威、高效、服务型总部意义重大。

从管理体系的层级分布来看，重组之初，中国五矿管理层级一度达到15级，体制机制过于庞大臃肿，企业无法有效发力，中国五矿也因此成为国务院国资委定的5家“压减”管理层级的试点单位之一。同时，重组后的新中国五矿体量大，点多线长面广，大事多、要事多，管理的要求高、难度大，对工作效率提出了极高要求。因此，重组后的新五矿特别需要瘦身健体，优化层级管理。2016年6月下旬，新五矿正式启动“压减”工作，明确任务、套牢责任，倒排时间、动真碰硬，抓住主要矛盾和关键环节开展“压减”。从集团总部开始，调整直管企业布局，逐层压减层级，力求打造权威、高效、精干的指挥中枢。到2018年5月全面实现管理层级4级、法人层级10级、法人户数减少比例超过20%，如期完成国务院国资委“压减”工作考核任务。

与此同时，新中国五矿还通过精细化管理与契约化管理不断推动管理模式变革。管理抓得越细，越能发现问题，才能有效解决问题。新中国五矿牢固树立“省一分钱容易，挣一分钱太难”的思想，加强全生命周期精细化管理，向管理要效率，向管理要利润，通过对标先进企业，加大降本力度，用成本管控倒逼管理提升，通过精细化管理降低成本，提高竞争力。一场精细化管理的革命，大大夯实了五矿的根基，促进了整个集团的蓄力启航。新中国五矿还积极建立以契约化管理为核心的市场化经营管理机制。契约化管理是指契约双方以战略规划为基础，以市场化为导向，以任职合同、经营业绩任务书为载体，约定经营管理者目标、考核指标和奖惩措施，以及在完成上述任务过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋科学发展的一种管理方式。通过把外部竞争压力充分引入内部，营造内外互通的竞争环境，做到“一切行为方式和规则都围绕市场化要求，一切产出结果和指标都围绕竞争力提升”，大大提高了集团活力和竞争力。

为进一步激发中冶集团及所属子企业积极性、主动性、创造性，打造行业标杆，不断扩大政治、社会、经济影响力，新中国五矿将中冶集团40家子企业列为一类重要骨干子企业，12家子企业列为二类重要骨干子企业，中冶集团综合实力和企业形象得到有效提升和彰显。具体名单如下：

集团公司重要骨干子企业及分类名单

续表

续表

注：以上排名不分先后。(www.daowen.com)

第三，注重人力资源的重新整合与高效利用。

蓝图绘就以后，人的因素，至关重要。路线明确以后，企业干部职工的状态至关重要。对于刚刚进行重组，正处于转型升级、逆势突围特殊历史时期的新中国五矿来说，一支高素质人才队伍更是开创发展新局面的关键所在。对此，中国五矿党组以全面深化改革目标为指引，以大力加强党的领导和党的建设，开展人力资源管理系统化、体系化变革为主线，立足战略发展，聚焦管理提升，着力建设忠诚干净担当的高素质专业化企业领导人员队伍，着力集聚致力于建设世界一流企业的各方面优秀人才，努力为推动中国五矿成为“中国第一、世界一流”的金属矿产领域的国有资本投资公司提供专业高效的人力资源解决方案和高素质的人力资源队伍。

在推动人力资源队伍整合的过程中，新五矿全力构建中国五矿系统全面、兼容并包的“四维”人力资源基础管理体系。“四维”是指“员工层级、职位序列、员工职级、员工薪级”四个维度。

四维度体系通过纵向分层，解决干部人才管理、履职待遇等问题；横向分类，解决岗位管理、分类等问题；细化岗位人才体系，解决岗位标准职级确定、人岗匹配、干部职级确定、多体系职级套接问题；完善管理链条，解决薪酬落地、多体系薪酬套接问题。

四维度体系调整了干部序列，制定和修订干部管理重要制度；明确了职位序列，修订职位体系相关管理办法；系统梳理职级，形成《集团党组管理干部职级调整方案》；优化总部薪酬体系，推进中国五矿薪酬分配机制变革。

“四维”人力资源基础管理体系进一步统一了管理规范，促进了各业态干部员工队伍打破身份界限、优化配置、充分交流，有助于实现员工在层级、序列、职级、薪级四个维度上的有序成长，有助于持续激发人才活力，促进深度融合，为集团战略目标实现提供充足的人才支持。

同时，新五矿还采取诸多举措推动人力资源整合利用，提升干部员工的积极性，使他们的才能得到有效发挥。例如，新五矿不断加强人力资源信息系统建设，适时推进人力资源共享中心建设工作。根据中国五矿打造国有资本投资公司管控模式的需要，聚焦利用信息技术和信息管理系统提升人事管理效率、促进管控模式转型。逐步将集团人事薪酬系统推广至五矿下属企业，实现一套标准，一个系统，做到“人员信息及时更新、全员薪酬线上核算、系统使用随时跟踪”，为人力资源管控提供有效决策依据，奠定人力共享中心建设基础。在人员和薪酬上线基础上，继续构建业务共享平台，由人力资源事务信息化进一步提升至流程信息化，通过构建标准化、集约化的业务办理平台，进一步夯实人力资源运营基础，大幅提升运营水平。

又如，在员工激励方面，推动全员考核与薪酬机制变革，使员工薪酬体现出行业对标差异、岗位价值差异、业绩表现差异。努力构建中长期激励机制，制定中国五矿中长期激励制度体系，用好员工持股、上市公司持股计划、科技型企业股权分红权等中长期激励措施，将员工与企业的利益长期绑定。指导集团各级企业根据自身特点和实际需要开展中长期激励实践，强化对集团优秀核心人才的吸引、激励与保留效果，以市场化的激励手段促进员工长期价值贡献，对员工积极性的提高起到了极大的促进作用。

此外，为规范直管单位董事会建设，满足现代企业公司治理要求，新五矿还进一步加强职业经理人制度建设和试点，推进各企业董事会规范和专职董事、监事选派工作，完善科学考核体系，为加快完成中国五矿向国有资本投资公司的转型，提供干部人事制度体制机制改革支持。

第四，注重企业文化理念的建设与融合。

在中国五矿和中国中冶融合的过程中，文化融合是最本质的要求，也是最难实现的目标。在企业文化上，新五矿坚持包容的原则，弘扬包容文化，新五矿就像浩瀚的大海，用开放的心态、宽广的胸怀去感染和接纳每个愿意加入五矿大家庭的企业，把每个企业当作尊贵的客人一样，高看一眼、厚爱一分。这既是五矿人的品质和胸怀，也是国有资本投资公司承担的使命和担当。正是因为包容，中国五矿成为一个坚实的整体，所有企业都是新中国五矿的企业，所有人都是新中国五矿的成员。正是因为新五矿各个企业相互借鉴、相互尊重，取最大公约数，画最大同心圆，才最终融汇形成了统一的新中国五矿文化。具体来看，新中国五矿文化可以分为核心文化和专项文化两个层面。

从核心文化来看，集团逐步建立起一套核心文化理念体系，并形成了多重维度的子企业文化。其中，核心文化理念体系涉及四个层面，分别是核心价值观、企业精神、战略愿景和战略定位。几年前，正是凭借着“一天也不耽误，一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神，中冶人以“赳赳老秦、共赴国难”的坚强决心，与时间赛跑解决企业重难点问题，与困难赛跑迅速扭转被动局面，顺利实现了“一年迈一步，三年跨大步”的目标，全面展示出当前国企改革的巨大成就和国企发展的坚实步伐。如今，“一天也不耽误，一天也不懈怠”埋头苦干精神已成为全体新中国五矿人凝心聚力、攻坚克难、基业长青的强大精神力量和制胜“法宝”。“一天也不耽误”，就是今天把今天的工作干好，不要放到明天；“一天也不懈怠”，就是今天好好干、明天好好干、天天好好干。这一企业精神折射出全体五矿人追求效率、实干苦干、勇攀高峰的卓越品质，要夙夜在公、心无旁骛、时不我待、久久为功地为中国五矿事业拼搏奋斗。全体五矿人在这种精神的指引下，紧紧盯住“三步走、两翻番”目标，深入推进高质量发展，把互补式重组的独特优势固化到五矿特色的国有资本投资公司治理体系中，企业生产经营连续五年稳步增长，发展质量持续提升，实现稳健可持续发展。最后，集团以成为世界一流的金属矿产企业集团为战略愿景，以资源保障主力军、冶金建设国家队、产业综合服务商为战略定位，指明了新中国五矿的发展方向，全体五矿人以此为共同理想团结起来不断奋斗。

与此同时，各子企业结合自身历史发展的特点和成就，从不同维度建立起自身的企业文化精神。这些维度主要涉及忠党报国、务实担当、追求卓越等三个不同层面。例如，湖南有色坚持忠党报国，以“艰苦奋斗、变革图强”传承弘扬工人运动精神。艰苦奋斗是水口山工人运动的精神底色，1922年水口山工人通过卓绝努力，迫使反动矿局接受工人俱乐部提出的18项条件，取得大罢工的胜利；变革图强是水口山工人运动的精神内核，水口山工人以自我革新的意识、敢为人先的气魄，冲破桎梏，开辟新局面，实现新跨越。

中冶集团则是涌现出了一大批以劳动模范马万水和“好书记”齐锐新为代表的典型英雄人物，马万水“站在排头不让、把住红旗不放”的奋勇争先精神和“好书记”齐锐新身上闪烁着的共产党人坚定、质朴、清廉的光辉，无论在过去、现在和将来，都有着不朽的价值和永恒的生命力。

再如，中钨高新坚持追求卓越，以“追求过硬、进取无限”的钻石精神作为企业文化精神。追求过硬，是一种永无止境的追求态势，具体包括：思想过硬、质量过硬、技术过硬、服务过硬、管理过硬；进取无限，源自硬质合金的进取特质和广泛用途，是一种无限延续的进取态势。其背后的渊源在于，1958年株硬公司生产出我国第一块合格硬质合金刀片，填补了中国工业硬质合金领域的空白，结束了我国仅能生产钨砂的落后局面。株硬公司根据创业者身上犹如“钻石”般的坚韧品质，结合其产品高硬度、高强度、高耐磨性的特点总结形成了钻石精神体系。

与核心文化不同，新五矿还在专项文化层面建立起十个方面的专项文化，成为新五矿所有企业所有人员共同的文化精神。这十个方面分别是崇廉尚洁、恪守底线的廉洁文化；生命至上、安全第一的安全文化；绿色发展、和谐共生的环保文化；以人为本、德才兼备的人才文化；创新驱动、引领未来的创新文化；统筹兼顾、效益最优的效益文化；匠心品质、精益求精的质量文化；诚信为本、合作共赢的营销文化；专业严谨、防微杜渐的风控文化；依法治企、合规经营的法治文化。其中每项文化都有其丰富内涵，并分别从企业和个人层面提出了具体的实践要求，特别是提出了专门的行为禁忌，从而使各专项文化能够入脑入心，落实到企业和员工具体实践中。