成本控制的方法有很多，只要在满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是好方法。但是，什么样的情况应该采取什么样的方法，是由控制内容所确定的。因此，要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。

7.3.4.1　按成本组成内容控制

按成本组成内容控制项目成本是比较常用而有效的方法之一，是在项目成本控制中，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”或者“量入为出”。具体的处理方法如下。

1.人工费的控制

在双方签订合同后，承包商应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标的方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式，以便管理。在施工过程中，必须严格地按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

2.材料费的控制

对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。

1）材料消耗量的控制

（1）材料需用量计划编制的适时性、完整性、准确性控制　在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。计划的适时性是指材料需要计划的提出和进场要适时。材料需用量计划至少应包括工程施工两个月的需用量，特殊材料的需用计划更应提前提出，以便给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应时间。另外，材料需用计划不应该只是提出一个总量，各项材料均应分时段列出需用数量。常用大宗材料的提前进场时段不应过长。材料进场储备时段过长，必定导致占用的仓储面积增大和占用的资金量增大，材料保管损耗也会增大，无疑加大了材料成本。

计划的完整性是指材料需用量计划中的材料品种必须齐全，不能丢三落四。材料的型号、规格、性能、质量要求等要明确，避免因临时采购和错误采购造成损失。

计划的准确性是指材料需用量的计算要准确，绝不能粗估冒算。需用量计划应包括需用量和供应量。需用量是控制限额领料的依据，供应量等于需用量加损耗，是采购的依据。

（2）材料领用控制　材料领用的控制是通过实行限额领料制度来控制的。这里有两道控制。一是工长给班组签发领料单的控制，二是材料发放对工长签发领料单的控制。超计划领料必须检查原因，经项目经理或授权代理人认可方可发料。

（3）材料计量控制　混凝土、砂浆的配制计量不准确，必定造成水泥超用。以长度计量的材料，如钢筋、型钢、钢管等若超标准，质量必定超出，从而加大成本。因此，计量器具要按期检验、校正，必须受控；计量过程必须受控；计量方法必须全面准确并受控。

（4）工序施工质量控制　前道工序的施工质量往往影响后道工序的材料消耗量。土石方的超挖，必定增加支护或回填工程量；模板的正偏差和变形必定增加混凝土的用量。因此施工质量必须受控，以分清成本责任。从每道工序的施工来讲，则应时时受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。

2）材料进场价格的控制

材料进场价格控制的依据是工程投标报价和市场信息。材料采购价加运杂费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标报价以内。由于市场价格是动态的，企业的材料管理部门，应利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，定期发布当期材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料采购和提供采购参考信息。项目部也应逐步提高信息采集能力，优化采购。

3.施工机具使用费的控制

凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械，应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

4.措施费的控制

措施费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目（如交通差旅费）等可实行包干制。对一些不宜包干的项目（如业务招待费）可通过建立严格的审批手续来进行控制。

7.3.4.2　按工程组成内容控制

按工程组成内容控制成本可结合进度计划，利用横道图对工程组成内容各阶段的成本进行控制，这种方法也是偏差分析中常用的方法之一。(www.daowen.com)

用横道图法进行施工成本偏差分析，是用不同的横道表示已完工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本，横道的长度与其金额成正比例。

如图7-4所示，在某筑路工程施工过程中，于某检查期进行进度及成本统计得到在路基工程施工中，已完工程实际施工成本与已完工程计划施工成本一致，没有成本偏差，同时拟完工程计划施工成本与已完工程计划施工成本一致，没有进度偏差；在基层工程施工中，已完工程实际施工成本大于已完工程计划施工成本，产生超支10万元，拟完工程计划施工成本小于已完工程计划施工成本，又滞后10万元工程进度；而在面层工程中，已完工程实际施工成本大于已完工程计划施工成本，同样产生超支10万元，但由于拟完工程计划施工成本与已完工程计划施工成本一致，实际进度与计划进度一致。

图7-4　横道图法的成本偏差分析

横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，不仅能够准确表达出施工成本的偏差，而且能直观地反映出偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目较高的管理层中应用。

7.3.4.3　成本进度综合控制

长期以来，承包企业编制施工进度计划是为了安排施工进度和组织流水作业，很少与成本控制结合。实际上，成本控制与施工进度计划管理、成本与进度之间有必然的同步关系。成本是伴随着施工的进行而发生的，施工到什么阶段应该发生多少成本。如果成本与进度不对应，则必然会出现虚盈或虚亏等假象，如某项工程计划第一个月完成150万元的工作量，检测结果表明第一个月实际完成了158万元的工作量。这种情况有可能是进度正常，费用超支了8万元；也有可能是费用支出正常，进度提前超额完成了8万元的工作量；或是其他更为复杂的情况。因此，有必要研究费用偏差和进度偏差之间的关系，需引入成本进度综合度量指标，此即挣值法。挣值法也称赢得值法，是一种能全面衡量工程费用或进度整体状况的偏差分析法。挣值法实质是用价值指标代替工程量来测定工程进度的一种项目监控方法。

目前挣值法的概念在国际上被广泛采用。另外，挣值法既可应用于承包商的成本控制，也可应用于业主的费用控制。

1.挣值法的三个基本参数

挣值法主要运用三个基本费用参数进行分析，它们都是时间的函数，这三个参数分别是已完工程预算费用BCWP、拟完工程预算费用BCWS和已完工程实际费用ACWP。

（1）已完工程预算费用BCWP　已完工程预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）是指在某一时间已经完成的工程，以批准认可的预算单价为标准所需要的资金总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工程量支付相应的费用，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣得值（Earned Value）。

（2）拟完工程预算费用BCWS　拟完工程预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）也称计划完成工程预算费用，是指在某一时刻计划应当完成的工程，以预算单价为标准所需要的资金总额。一般来说，除了合同有变更之外，BCWS在工作实施过程中应保持不变。

（3）已完工程实际费用ACWP　已完工程实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）是指在某一时刻已经完成的工程实际花费的资金总额。

2.挣值法的四个分析评价指标

在这三个费用参数的基础上，可以确定挣值法的四个分析评价指标。

（1）费用偏差（Cost Variance，CV）　CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，其计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV＜0时，表示执行效果不佳，实际费用超出预算值，即超支。反之，当CV＞0时，表示实际费用低于预算值，即有节余或效率高。当CV=0时，实际费用与预算值一致，表明项目费用按计划执行。

（2）进度偏差（Schedule Variance，SV）　SV是指检查期间BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV＜0时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV＞0时，表示进度提前；当SV=0时，实际进度与计划进度一致，表明项目进度按计划执行。

（3）费用绩效指标（Cost Performed Index，CPI）　CPI是指挣得值与实际费用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。当CPI＜1时，表示实际费用超出预算；当CPI＞1时，表示实际费用低于预算；当CPI=1时，实际费用与预算费用吻合，表明项目费用按计划进行。

（4）进度绩效指标（Schedule Performed Index，SPI）　SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS。当SPI＜1时，表示实际进度比计划进度拖后；当SPI＞1时，表示实际进度比计划进度提前；当SPI=1时，表明实际进度与计划进度一致。

【例题三】某工程项目预算费用800万元，工期5个月，每月计划支出160万元。第三个月检查计划时，累计应完工程预算费用480万元，累计已完工程预算费用500万元，累计已完工程实际费用510万元。项目费用完成情况如表7-3所示。试计算出第三个月末的费用偏差、进度偏差、费用绩效指标及进度绩效指标，并分析其偏差情况。

表7-3　项目费用完成情况表　　　　　　　　　　（单位：万元）

到第3个月末，累计工程进展状况如下：