1.工程项目组织的含义

工程项目组织，是指为完成特定的工程项目任务而建立的、从事项目具体工作的系统。它包括组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立是指通过筹划、设计，建立一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流实现组织目标。

工程项目立项后，应根据项目的性质、投资来源、建设规模大小、工程复杂程度等因素，合理构建相应的项目管理组织，以对项目的建设进度、质量、资金使用等实施有效的控制与管理。

工程项目组织与项目各参与方的企业管理机构是整体与局部的关系。工程项目组织机构设立的目的是进一步充分发挥项目管理功能，提高工程项目整体管理效率，达到项目管理的最终目标。工程项目管理组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。

2.工程项目组织的作用

（1）便于集中资源，完成企业交付的项目管理任务。

（2）可根据任务而凝聚力量，调动项目承担者的积极性。

（3）控制方便，并能促进管理人员的合作。

（4）协调横向关系，发挥个人作用，提高活力和竞争力。

（5）影响和改变管理人员的观念和行为，贯彻组织文化。

（6）便于沟通信息，落实组织责任制度，提高效率。

3.工程项目的组织形式

国内外常见的工程项目的组织形式有以下几种。

1）常规式

常规式的组织形式即业主自己成立项目管理机构（筹建处），负责支配建设资金，办理一切前期手续，委托设计、监理、采购设备、招标施工、验收工程等全部工作。有的业主还自行组织设计、施工队伍直接进行设计和施工（自营方式）。这是我国过去的计划经济中惯用的方式。在计划经济体制下，基本建设任务由国家统一安排，资金统一分配。常规式组织形式中业主与设计、施工单位及设备物资供应单位的关系如图4-1所示。

这种组织形式下，业主的筹建机构并非是专业化、社会化的管理机构，其人员都是临时调集而来，多数没有管理工程建设的经验，而当他们积累了一些管理经验之后，又随着工程的竣工而停止工程管理工作，改行从事其他工作。如此，其后的其他工程项目建设又在很低的管理水平上重复进行，使我国建设管理水平和投资效益难以提高。

图4-1　常规式组织形式中各方关系图(www.daowen.com)

2）工程指挥部式

一些大型工程项目和重点工程项目的管理组织采用工程指挥部式。指挥部通常由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工任务。工程指挥部式如图4-2所示。

图4-2　工程指挥部式

工程指挥部式的组织形式的优点是，能够迅速集中力量，加快施工进度。但业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属管理，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任。这样，很容易导致投资效益难以保证。除了存在责任盲区之外，它的管理幅度也较大，相互协调比较困难。

3）项目总承包式（EPC式）

项目总承包式也称为一揽子承包方式、交钥匙承包方式，即业主仅提出工程项目的使用要求，而将勘察设计、设备选购、工程施工、材料供应、试车验收等工作，通过招投标方式全部委托给一家承包商去做，竣工后接过钥匙即可启用。承担这种任务的承包商有的是科研、设计、施工一体化公司，有的是设计、施工、物资供应和设备制造厂家以及咨询公司等组成的联合集团。我国把这种管理形式称为“全过程承包”或工程项目总承包。这种管理形式如图4-3所示。

图4-3　项目总承包式

4）项目管理承包模式（PMC）

项目管理承包模式，也称工程托管式，即业主将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司（工程监理公司或项目管理咨询公司）去做，工程项目管理专业公司派出项目经理再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。这种形式的优点是实施效率高，工期短，减少了设计和施工方的对立，业主可提前收回投资。如图4-4所示。

5）项目管理咨询模式（PM）

这种方式由业主分别与承包单位和咨询公司签订合同，咨询公司代表业主对承包单位进行管理，是国际上通行的工程管理方式。项目管理咨询模式的三方关系如图4-5所示。

图4-4　项目管理承包模式

图4-5　项目管理咨询模式的三方关系

6）代建制模式

代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。如图4-6所示。

图4-6　代建制模式