（一）责任预算

1.责任预算的含义

责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。企业通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，也为控制和考核责任中心的经营管理活动提供依据。责任预算是企业总预算的补充和具体化。

责任预算由各种责任指标组成，这些指标分为主要责任指标和其他责任指标。在上述责任中心所提及的各责任中心的考核指标都是主要责任指标，也是必须保证实现的指标，这些指标反映了各种不同类型的责任中心之间的责任和相应的权利的区别。其他责任指标是根据企业其他总奋斗目标分解而得到的，或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标。这些指标有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率等。

2.责任预算的编制程序

责任预算的编制程序有以下两种。

（1）以责任中心为主体，将企业的总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算，实质上是自上而下实现企业总预算目标。这种自上而下、层层分解指标的方式是一种常用的预算编制程序。其优点是使整个企业浑然一体，便于统一指挥和调度；缺点是可能会遏制责任中心的积极性和创造性。

（2）各责任中心自行列示各自的预算指标，层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和调整，确定企业总预算。这是一种自下而上、层层汇总协调的预算编制程序。其优点是有利于发挥各责任中心的积极性；缺点是往往各责任中心只注意本中心的具体情况或多从自身利益角度考虑，容易造成彼此协调困难、互相支持少，以致冲击企业的总体目标，而且层层汇总协调的工作量大，难度大，会影响预算质量和编制时效。

责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系。因此，在集权组织结构形式下，公司的总经理对企业的所有成本、收入、利润和投资负责。他既是利润中心，也是投资中心。而公司下属各部门、各工厂、各车间、各工段、各地区都是成本中心，它们只对其权责范围内控制的成本负责。因此，在集权组织结构形式下，首先要按照责任中心的层次，自上而下把公司总预算（全面预算）逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算；然后建立责任预算执行情况的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，并定期自下而上把责任预算的实际执行数据逐层汇总，直至最高层的利润中心或投资中心。

在分权组织结构形式下，经营管理权分散在各责任中心，公司下属各部门、各工厂、各地区等与公司自身一样都可以是利润中心、投资中心，它们既要控制成本、收入、利润，也要对所占用的全部资产负责，而在它们之下还有许多成本中心，只对它们所控制的成本负责。在分权组织结构形式下，首先也应按责任中心的层次，将公司总预算（全面预算）从最高层向最基层逐级分解，形成各责任中心的责任预算；然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算实际执行情况，并定期将最基层责任中心的责任成本的实际数与销售收入的实际数通过编制业绩报告逐层向上汇总，直至最高层的投资中心。

【例10-4】　某公司的组织结构如图10-1所示。

图10-1　某公司组织结构图

假设该公司采取分权组织结构形式，各成本中心发生的成本费用均为可控成本，则该公司责任预算的简化形式如表10-2至表10-6所示。

表10-2　某公司的责任预算

表10-3　A公司的责任预算

表10-4　A公司销售部的责任预算

表10-5　A公司制造部的责任预算

表10-6　A公司行政部及销售部的责任预算（费用）

不难看出，上述各表的预算数据之间存在着内在勾稽关系。随着预算数据的逐级分解，预算的责任中心的层次越来越低，预算项目越来越具体。这意味着公司总预算被真正落实到具体的责任单位或个人，使预算的实现有了可靠的组织保证；也意味着公司总预算被分解到了具体的项目上，使预算的实现有了客观依据。

（二）责任报告

责任报告以责任预算为基础，对责任预算的执行情况进行系统的反映，将实际完成情况与预算目标进行对比，进而评价和考核各个责任中心的工作成果。责任中心的业绩评价和考核应通过编制责任报告来完成。责任报告又称业绩报告、绩效报告，是根据责任会计记录编制的反映责任预算的实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。

责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算、实际执行结果及二者的差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。企业在揭示差异时，还必须对重大差异予以定量分析和定性分析。定量分析旨在确定差异的发生程度；定性分析旨在分析差异产生的原因，并根据这些原因提出改进建议。

在企业的不同管理层次上，责任报告的侧重点应有所不同。最低层次的责任中心的责任报告应当最详细。随着管理层次的升高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。这一点与责任预算的自上而下分解过程不同，责任预算是由总括到具体，责任报告是由具体到总括。责任报告应能突出产生差异的重要影响因素。为此，企业应遵循例外管理原则，突出重点，使报告的使用者把注意力集中到少数严重脱离预算的因素或项目上来。(www.daowen.com)

责任报告是对各个责任中心执行责任预算情况的系统概括和总结。根据责任报告，企业可进一步对责任预算执行差异的原因和责任进行具体分析以充分发挥反馈作用，使上层责任中心和该责任中心对有关生产经营活动实行有效控制和调节，促使各个责任中心根据自身特点卓有成效地开展有关活动以实现责任预算。

责任中心是逐级设置的，责任报告也应自下而上逐级编报。

【例10-5】　承【例10-4】，该公司责任报告的简略形式如表10-7至表10-9所示。

表10-7　成本中心的责任报告　单位：万元

续表

表10-8　利润中心的责任报告　单位：万元

续表

表10-9　投资中心的责任报告

为了编制各责任中心的责任报告，企业必须进行责任会计核算，即要以责任中心为对象组织会计核算工作。具体做法有以下两种。

（1）由各责任中心指定专人把各中心日常发生的成本、收入以及各中心相互间的结算和转账业务计入单独设置责任会计的编号账户，然后根据管理需要定期计算盈亏。因其与财务会计分开核算，故这种方法被称为双轨制。

（2）简化日常核算，不另设专门的责任会计账户，而是在传统财务会计的各明细账户内为各责任中心分别设户进行登记、核算。这种方法被称为单轨制。

（三）业绩考核

业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心的工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。

责任中心的业绩考核有狭义和广义之分。狭义的业绩考核仅指对各责任中心的价值指标，如成本、收入、利润及资产占用等责任指标的完成情况进行考核。广义的业绩考核除对上述价值指标的完成情况进行考核外，还要对各责任中心的非价值责任指标的完成情况进行考核。责任中心的业绩考核还可以分为年终考核与日常考核。年终考核通常是指一个年度终了（预算期终了）对责任预算执行结果进行的考核，旨在进行奖罚和为下年（下一个预算期）的预算提供依据。日常考核通常是指在年度内（预算期内）对责任预算执行过程的考核，旨在通过信息反馈控制和调节责任预算的执行偏差，确保责任预算的最终实现。业绩考核可根据不同责任中心的特点进行。

1.成本中心的业绩考核

成本中心没有收入来源，只对成本负责，因而也只考核其责任成本。不同层次成本费用控制的范围不同，计算和考核的成本费用指标也不尽相同。越往上一层次，计算和考评的指标越多，考核的内容也越多。

成本中心的业绩考核是以责任报告为依据，将实际成本与预算成本或责任成本进行比较，确定两者差异的性质、数额以及形成的原因，并根据差异分析的结果对各成本中心进行奖罚，以督促成本中心努力降低成本。

2.利润中心的业绩考核

利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责。企业在对利润进行考核时，应以销售收入、贡献毛益和息税前利润为重点进行分析、评价，特别是应通过对一定期间的实际利润与预算利润的对比，分析差异及其形成原因，明确责任，从而对责任中心的经营得失和有关人员的功过做出正确评价。

在考核利润中心的业绩时，企业也只是计算和考核本利润中心权责范围内的收入和成本。凡不属于本利润中心权责范围内的收入和成本，尽管已由本利润中心实际收进或支付，仍应予以剔除，不能作为本利润中心的考核依据。

3.投资中心的业绩考核

投资中心不仅要对成本、收入和利润负责，还要对投资效果负责。因此，投资中心业绩考核的重点除收入、成本和利润指标外，还应包括投资利润率和剩余收益两项指标。

从管理层次来看，投资中心是最高一级的责任中心，业绩考核的内容或指标涉及各个方面，是一种较为全面的考核。企业在对投资中心进行考核时，应通过对实际数与预算数的比较找出差异，进行差异分析，查明差异的成因和性质，并据以进行奖罚。由于投资中心的层次高，涉及的管理控制范围广，内容复杂，故企业在对其考核时应力求原因分析深入、依据确凿、责任落实具体，以达到考核的目的。