信息系统规划（Information System Planning，ISP）是指：将组织的目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的各个功能信息系统，以及这些信息系统的实施等诸要素加以集成，从而形成信息系统建设方案的过程，是面向组织中信息系统发展远景的信息系统开发计划。信息系统的规划是信息系统开发生命周期中的第一个阶段，也是信息系统开发过程的第一步，其质量的好坏将会直接影响信息系统开发的成败。

经过多年的理论研究与运用实践，形成了众多的用于管理信息系统规划的方法。其中，比较经典且应用较为普遍的方法有：关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning，BSP）。其他还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出／方法分析（E／MA）、投资回收法（ROI）、零线预算法、阶石法等方法。在进行信息系统规划的具体的实践中，影响最大、使用得最多的是前面3种方法，我们也重点介绍前面3种方法。

1）关键成功因素法（CSF）

关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是在探讨产业特性与企业战略之间关系时经常使用的观念。所谓关键成功因素指的是对企业成功实现所追求的目标起到关键作用的因素。

1970年美国哈佛大学William Zani教授在MIS模型中使用了关键成功变量，认为这些变量是确定MIS成败的关键因素。10年后，美国麻省理工学院的John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略，将其运用到管理信息系统的战略规划。

关键成功因素法是从企业的整体目标的分析入手，通过分解其业务目标，识别确保目标实现的关键成功因素与核心竞争力，以及衡量这些因素的性能指标，然后，根据这些因素确定企业分配资源的优先级别，产生数据字典来为企业发掘新的机遇。关键成功因素法需要识别与系统目标相联系的主要数据类及其关系。

关键成功因素法认为一个组织的信息需求是由少数的几个关键成功因素决定的，关键成功因素是帮助企业达到一定的目标所不可缺少的业务、技术、资金以及人力因素，是由工业、企业、管理者和外部环境因素所形成的。

应用CSF，可以对确保企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求与功能需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。

关键成功因素法是以关键因素为依据，来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。该方法认为，在现行的企业系统中，总是存在着多个变量影响着系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即关键成功变量）。CSF方法就是通过分析，识别出企业成功的关键因素，找出确保实现目标所需的关键信息集合，进而围绕这些因素来确定系统的信息需求与功能需求，就能确定系统开发的优先次序和形成系统总体规划。运用CSF方法开展信息系统规划的具体步骤如下：

①陈述组织的使命，即了解和分析组织所追求的发展愿景和需要实现的总体战略目标。

②识别组织的目标。组织的业务目标是实现组织的总体战略目标的根本保障。

③识别所有的成功因素。主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。

④确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同。

图12-1　CSF的逻辑流程

⑤CSF效能指标分析。弄清楚评价CSF成功与否的衡量标准、评价指标和评判方法，即确定评价CSF需要了解哪些状态。

⑥数据及功能分析。确定支持效能评价所需要的数据，明确数据的获取来源及方式，明确进行数据分析所需要的功能。

⑦定义信息系统需求。将已经明确的数据需求和功能需求加以归纳和综合，即可得到能够支持CSF的信息系统的规划方案。

以上过程构成了应用CSF方法进行信息系统规划的完整过程，其中最核心、最重要的任务是识别和描述支持组织目标的关键成功要素以及明确评价与衡量关键要素的指标体系。“如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量”。

关键成功因素指的是实现组织的目标起关键作用的相关因素。关键成功因素法将关键成功因素的重要性置于企业其他所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要的因素（一般关键成功因素有5～7个），便能确保组织战略的实现，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行系统的规划。

在确定关键成功因素以及明确关键成功因素的评价与衡量目标时，可以借助于价值链模型和战略地图等分析工具来展开分析。

价值链分析模型是由美国著名管理学家迈克尔·波特提出的。迈克尔·波特［竞争优势（Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance Hardcover），1985］认为，组织的价值链由一系列业务流程构成，而每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系，对基本增值活动起到支持和保障作用。

图12-2　价值链模型

这些活动共同构成了企业的价值链。并不是每个环节的活动都直接创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些对真正创造价值起到关键作用的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，只要能够有效地把握住这些战略环节，就能够确保组织目标的实现。

战略地图（Strategy Map）由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）两位学者共同提出。

战略地图以平衡计分卡（KPI）为基础，并以其4个层面的目标（财务层面、客户层面、内部层面以及学习与增长层面）为核心，通过分析这4个层面相关目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图能够动态反映实现组织的权益集团价值最大化的目标所必须依靠的生产战略和增长战略的执行情况，并将其通过相应的评价指标予以反映。

图12-3　战略地图框架

通过价值链分析，能够帮助我们明确需要重点确保和支持哪些对组织目标的实现起到关键作用的业务活动；通过战略地图的分析，能够帮助我们清楚相关的关键业务活动成功与否的评价标准，这就为支持这些关键业务活动的信息系统的规划提供了明确的功能需求和信息需求。

确认关键成功因素有以下8种方法：

（1）环境分析法（Environmental analysis）

包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要。但是该方法实际应用到产业或公司上会产生困难。

（2）产业结构分析法

应用Porter所提出的产业结构“五力分析”架构，作为此项分析的基础。此架构由5个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

（3）产业／企业专家法

向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除了可以获得专家累积的经验与智慧外，还可以获得客观数据中无法获得的信息，但是因缺乏客观的数据的支持，导致实证或验证上的困难。

（4）竞争分析法（Competitive Analysis）

分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，此方法研究焦点的集中，可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

（5）产业领导厂商分析法

通过该产业领导厂商的行为模式分析，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于行业领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，但是对于其成功的解释仍会受到限制。

（6）企业本体分析法

此项技术乃针对特定的企业，对企业的某些方面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫描，确实有助于关键成功因素的发展，但需要耗费较长的时间，而且获得的数据相当有限。

（7）突发因素分析法

此项技术亦是针对特定的企业，透过对企业管理业务相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其他传统客观方法无法察觉的关键成功因素，且不受功能类别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，但是难以验证这些短期的关键成功因素。

（8）市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）

针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点在于这种方法的实验性基础，而其缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

2）企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Planning，BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种进行管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统的目标，识别确保目标实现所需的业务过程，识别支持业务过程开展所需的数据类别，然后自上而下的规划系统和自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

BSP方法是一种根据企业目标制定企业（MIS）战略规划的结构化方法，通过这种方法可以确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

BSP方法的基本思路是要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。即把企业目标转化为信息的全过程。

企业系统规划法是从企业的目标分析入手，逐步将企业的目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成、子系统之间的信息交互关系以及开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

BSP方法的优点在于利用该方法能保证所规划的信息系统能够独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。

实施BSP法的基本原则包括：①必须支持企业的战略目标。②应当表达出企业各个管理层次的需求及其关系。③应该向整个企业提供一致信息。④应该经得起组织机构和管理体制变化。⑤先“自上而下”地进行识别和分析系统的需求，再“自下而上”地进行系统设计。

（1）BSP的工作步骤

用BSP方法制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤如图12-4所示。

图12-4　BSP方法的逻辑流程

①明确系统目标。(www.daowen.com)

通过对系统初步的调查，分析企业所追求的战略目标，分析企业的管理现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、企业管理中存在的主要问题、各类人员对信息系统的看法。要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

②定义企业过程。

定义企业过程是BSP方法的核心环节。所谓企业过程指的是在企业管理中必要而且逻辑上相互关联的一组决策和活动的集合。通过企业过程企业能够有效地管理各类资源，确保其能够发挥效用，实现管理的目标。提供对业务过程的识别，可对企业如何完成其目标有较为全面、深刻的理解，可以作为规划和建立信息系统的基础。按照企业过程建造的信息系统，能够保障其功能与企业的组织机构相对独立。因此，当组织的结构发生变动时不会引起管理信息系统的结构变动。

由于识别和定义过程对于BSP方法的重要性，IBM的工程师给出了详细的作业流程。

首先，他们将整个组织的所有管理活动划分为计划／控制活动、产品／服务的提供活动以及支持资源类的活动3个大类，然后逐类识别服务于这些类别的相关过程。并通过绘制过程流程图和编制过程说明的方式，将识别出来的每一个过程加以详细的描述。借助这些描述，可以清晰地反映相关过程的活动方式、处理流程和内部逻辑。进而对识别出来的企业过程进行过程的聚类与分组，以及过程与组织职能的关联分析，目的是弄清楚哪些过程属于公共过程，即这些过程为多个管理职能提供服务；以及弄清楚过程与过程之间的相互依赖关系以及关系的紧密程度。最后分析哪些过程对于组织目标的实现具有关键作用，而这些关键过程才是信息系统应该支持和保障的重点。

图12-5　过程识别流程图

③业务过程优化与重组。在企业过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。通过检查和确认过程的正确性和完备性，对过程按功能分组，如经营计划类过程、财务规划类过程、成本会计类企业过程等。

④定义数据类。数据类（Data Cluster）是指支持企业过程所必需的逻辑上相互关联的数据，即一个特定过程要实现其功能所必须得到的输入数据和应该生产的输出数据，它是一类数据的集合。一个系统中存在着多种类别的数据类，如顾客、产品、材料、合同、库存等。数据类是根据企业过程来加以识别的，即通过对每一个企业过程的输入、输出分析（IPO分析），就能够分别从各项企业过程的角度，将与这些过程有关的输入、输出数据按逻辑相关性整理出来并归纳成数据类。

⑤设计管理信息系统总体结构。在所有企业过程和相应的数据类都得到了明确的定义之后，便可以构造一张过程／数据类关系表，该表格又称为过程／数据类矩阵或U／C矩阵，其反映了企业过程与数据类的产生（Create）与使用（Use）关系。设计管理信息系统总体结构的主要工作就是利用U／C矩阵来划分子系统，并描述子系统之间的相互信息联系，刻画出新的信息系统的框架和相应的企业过程与数据类的依赖关系。

⑥确定子系统开发、实施的顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有一个先后次序。完成子系统的划分之后，需要根据企业目标、子系统之间的逻辑依赖关系和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的子系统优先开发，支撑基础性数据的子系统优先开发，容易见到成效的子系统优先开发。

⑦完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

（2）子系统的划分

BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生和使用彼此依赖密切的企业过程划分在一个子系统中，从而能够减少子系统之间的相互信息交换，增强子系统之间的相对独立性。在BSP方法中，划分子系统的步骤如下：

①制作U／C矩阵。将定义好的过程与数据类制作成一张描述过程／数据类相互关系的二维表，即U／C矩阵。用矩阵中的列表示需要产生和应用的数据类，而行表示企业过程，并用字母U（Use）和C（Create）表示功能对数据类的使用和产生关系，在过程与数据类的交汇点上标注C表示这个数据类由对应的过程产生，标注U则表示这个过程要使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标注U；而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标注C。

表12-1　U／C矩阵

续表

②调整功能／数据类矩阵。初始制作的U／C矩阵中，数据类和过程是随机排列的，U，C在矩阵中排列也是分散的，难以反映相互间的逻辑关系与联系，必须加以调整。

首先，对矩阵中的过程对应的相应的行，按照过程之间的业务关系所存在内在逻辑排列，每一功能组中按资源生命周期的4个阶段排列。功能组指服务于同类型管理职能的功能，如“经营计划”“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

其次，调整排列“数据类”的各列，使得矩阵中的C关系向矩阵的主对角线集聚。因为功能的分组并不绝对，在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。表12-1的过程／数据类矩阵经上述调整后，得到表12-2所表示的过程／数据类矩阵。

通过这样的调整，在U／C矩阵中的对角线附近可以产生一些C关系相对密集的区域，并用粗线条的框标注，而其所对应的过程，彼此之间存在着业务或职能上的相互依赖，其彼此之间的数据依赖关系也较为紧密。

这些区域就是经过聚合后的未来信息系统的功能子系统。如经营计划管理子系统、生产制造管理子系统、销售管理子系统、人力资源管理子系统等。

③用带箭头的连线把散落在框外的U关系与子系统联系起来，表示子系统之间的数据依赖关系，这种关系清晰地反映了数据由谁产生、由谁使用。而这些关系是未来进行信息系统设计时，需要设计实现的子系统之间的数据输入输出接口。

④进行系统准确性检验。

在建立过程／数据类矩阵——U／C矩阵后，还需要根据“数据守衡”原则对初步规划出来的系统框架进行正确性检验，以确保系统功能、数据划分和所建U／C矩阵的正确性。

表12-2　信息系统规划架构

借助U／C矩阵所规划的系统进行正确性检验可以从以下3个方面进行：

首先，是进行系统的完备性检验（Completeness）：即通过检验确保U／C矩阵中所有的数据类必须有一个产生者和至少有一个使用者；其次，进行系统的一致性检验（Uniformity）：即通过检验确保U／C矩阵中所有的数据类必须而且仅有一个产生者；最后，进行系统的无冗余性检验（Non-verbosity）：即要确保U／C矩阵中不允许出现空行和空列。

通过以上检验，就得到了对未来准备实施的信息系统的规划方案，其包括系统的总体框架、子系统的划分以及子系统间的数据依赖联系，明确了所规划的信息系统的功能需求和信息需求。

BSP方法优点明显，它是一种结构化的方法，只要遵循其所规定的步骤，即可有效地实现特定组织的信息系统规划。但传统的BSP方法在应用中仍存在以下问题：①BSP方法的核心是识别企业过程，在识别过程阶段，过于注重局部，没有强调从全局上描述整个企业业务流程，不能有效确保功能的完整性和整体性。②在定义数据类时，比较常用的是分析每一过程利用什么数据，产生什么数据，同样没有从全局上考虑整个数据流程，无法有效保证数据的一致性和数据流程的通畅性。③BSP方法在需求分析阶段带有一定的盲目性，例如在识别过程时，它要求尽可能多地识别出更多的过程，而不管这些过程是否符合逻辑，大小是否一致，而这一点正是后面合并和调整过程阶段浪费时间的原因，由于列出的过程过多、过于琐碎，将会导致分析矩阵过于庞大，而难以对其进行分析，也因此将会增加企业问题的评价和子系统划分的难度。此外，由于信息系统开发的时间一般比较长，在此期间企业某些生产方式和管理方式可能会发生变化，原有的信息系统计划没有充分考虑到这一点，导致在系统开发阶段反复修改需求计划，浪费大量人力和物力。

3）战略集转移法（SST）

1982年William King把组织的战略目标和信息系统的战略目标分别看成“信息集合”，“战略集转移法（Trategy Set Transformation，SST）”就是把组织的战略目标转变为MIS的战略目标，从而进行信息系统规划的一种方法。

该方法认为组织的战略目标是一个“信息集合”，其由组织中的使命、目标、战略和其他影响战略的相关因素组成。其中，影响战略的因素包括：组织的未来发展趋势、组织面临的机遇和挑战、组织管理的复杂性、组织改革面临的阻力、环境对组织目标的约束等。

SST方法的基本思想是：信息系统是为组织的战略目标服务的，所以制定信息系统的战略目标必须以组织的战略目标为依据。因此，首先需要根据组织目标确定信息系统目标；其次对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略约束，最后根据信息系统目标和约束提出信息系统战略。其基本步骤是：

（1）识别组织战略目标

组织的使命是对组织存在价值的长远规划和设想，是组织最本质、最宏观的内核。

目标是组织在确定时限内应该达到的基本愿景和标准。目标是根据组织使命而确定的，其通常表现为多目标组成的层次结构，一般划分为总目标（战略目标）、分目标（业务目标）和子目标（具体任务目标）。

战略是组织为了实现其既定目标所确定的对策和举措。

支撑战略的因素包括发展趋势、机遇和挑战、管理复杂性、环境对组织的约束等。

识别组织战略目标具体步骤是：

①识别组织的权益集团；

②确定权益集团的要求；

③定义组织满足权益集团要求的任务与战略；

④解释和验证组织的战略。

（2）组织战略目标转化成信息系统战略目标

SST方法认为：组织的管理信息系统是为实现组织战略目标服务的，所以制定信息系统的战略目标必须以组织的战略目标为依据。因此，首先需要根据组织的战略目标确定信息系统的战略目标；其次通过对组织战略集的约束识别来确定相应的信息系统的战略约束；最后根据信息系统目标和约束提出信息系统的开发战略。即信息系统的目标与组织的战略目标是一种相互映射关系，这种关系如图12-6所示。而SST方法就是实现这种映射的过程。

图12-6　组织战略目标转移为信息系统目标

以上，将组织的战略集转化为信息系统的战略集的过程应该是一一对应、相互匹配的，包括目标、约束、设计原则和功能。

4）3种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）的优点是，能够抓住关键环节和主要问题，使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标，进而将其转换为信息系统的目标。其缺点是其缺乏结构化的方法指导，要想成功地运用需要依赖设计者的经验与判断。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种管理职能的目标要求，而且给出了按这种要求梳理出来的分层的目标体系，然后通过映射将其转化为信息系统目标的结构化分析方法。它能够保证识别和定义的目标较为全面、较少疏漏，而且两个目标集彼此对应，但它在突出重点方面不如前者。

企业系统规划法（BSP）最大的优点在于，它是一套结构化的分析、设计过程，遵循其过程就可以逐一地识别出企业过程及相关的数据类，进而规划出结构合理、关系清晰的系统。然而，BSP虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U／C矩阵。

以上3种信息系统的规划方法各有优缺点，可以把它们各自的优点综合成所谓的CSB方法（即将CSF，SST和BSP结合）来加以使用。首先通过CSF方法来确定企业的目标，进而采用SST方法进一步补充和完善企业的目标，然后将这些目标转化为信息系统目标，再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法各自存在的不足，较好地完成信息系统的规划，但由于这种结合方法过于复杂而有可能削弱单个方法的灵活性。

迄今为止信息系统的规划没有一种十全十美的方法。由于战略规划本身的非结构性，可能永远也找不到一个唯一解。进行任何一个企业的信息系统规划均不应简单照搬以上方法，而应当具体情况具体分析，选择以上方法的可取的思想，加以灵活运用。