流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC咨询集团总裁詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的一种组织变革的模式，是在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

企业业务流程再造是一种企业活动，其内容为从根本上重新而彻底地去分析与设计企业的业务流程，并管理相关的企业变革，以追求组织绩效的显著改善，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的是在成本、品质、对外服务和时效等方面取得重大改进和业绩的显著提升，因而它属于一种激进式的变革。

流程再造发端于美国福特汽车公司的“无发票运动”。20世纪80年中期，福特公司像许多美国大企业一样，面临着来自日本竞争对手的严峻挑战，美国公司不得不想方设法削减管理费和各种行政开支。福特公司2／3的汽车零部件都来自外部供应商，公司应付账款部门负责审核并签发供货账单和处理应付款项等工作的员工总数超过了500人。而当福特公司控股日本的马自达公司后，福特的两位执行董事访问马自达时，发现马自达公司负责此项业务的仅仅只有5个人。人员对比的巨大差异诱发了他们的好奇心，经过详细了解，他们发现了导致这种差异的根本原因——组织的业务流程。图10-3和图10-4是两个公司业务流程的对比。

图10-3　福特公司业务流程

图10-4　马自达公司业务流程

福特公司的这两位执行董事将这一发现带回到自己的企业，启动了福特公司的流程再造活动——“无发票运动”，以马自达的业务流程为标杆，对公司原有的业务流程实施了优化，并取得了显著的成效，使得该部门的员工减少到125人，并且工作效率得到大幅度的提高。如此显著变革绩效源于福特公司根据马自达公司的成功范例实施的业务流程再造。

总结福特公司这一成功的案例，Michael Hammer于1990年在《哈佛商业评论》上发表的“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate（再造：不是自动化，而是重新开始）”一文中率先提出了流程再造的概念。与Michael Hammer同时，美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授托马斯·达文波特（Thomas Davenport）也发表了《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》（The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign）以及《通过信息技术实现再造工程（Process Innovation：Reengineering Work through Information Technology）》两篇论文。由此揭开了企业流程再造的序幕。

伴随着哈默与詹姆斯·钱皮合著的《再造公司：企业革命的宣言》（Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution，1993）一书的出版，一场蔚为壮观的企业流程再造革命掀起了高潮，迅速波及全球。“流程再造”一词迅速成为全球企业界的流行语，流程再造理论被誉为继18世纪英国经济学家亚当·斯密的专业分工理论之后具有划时代意义的企业管理理论。

哈默和詹姆斯·钱皮将BPR定义为：“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”。这个定义包括了流程再造的4个核心关键词：根本的（Fundamental）、彻底的（Radical）、显著性（Dramatic）和流程（Process）。这是企业流程再造的4个核心内容：

然而，在这么多年的具体实践中，BPR并没有获得所期望的理想效果，其成功与失败的比例大致各占一半，而据哈默本人所实施的流程再造企业追踪调查的结果，其成功的比率更低。总结其中的教训，可以给出3条基本理由：

一是实施BPR的理念。按照哈默与钱皮等人的观点，BPR是对现有流程根本上的否定和彻底的改造，从零起点重新设计流程。按照这样的方式，成功了固然变革的效果显著，但是其需要承担的风险却是巨大的，一旦变革失败，新的流程不能够如期建立，而原有的流程已经否定，这将会使得组织陷于混乱。

其二，哈默、钱皮等人虽然提出了流程再造的理念和思想，却没有给出成功实施流程再造的结构化的方法。缺乏行之有效的、具有可操作性的规范化方法的指导，流程再造的实施只能够凭借实施者各自摸索，变革的成功就难以得到保障。

第三，对于再造的流程，往往过多地关注于有形的物理流程，而缺乏对具体的物理流程起着指挥、协调和控制的信息流程和知识配置流程的再造的重视。

有鉴于此，针对以上BPR所存在的不足，我们给出了基于信息方法的实施流程再造的基本逻辑流程，如图10-5所示。

图10-5　基于信息方法的BPR实施流程

按照以上的逻辑流程的设定，我们将基于信息方法的BPR的实施过程划分为4个大的逻辑步骤或阶段。

第一步：流程再造的准备阶段。这一阶段的主要任务是：①确定流程再造的系统目标，即确定流程再造要解决的关键问题以及流程再造应该实现的核心目标；②根据锁定的问题和需要实现的目标，确定流程再造涉及的范围，即定义实施流程再造的边界；③确定需要实施再造的关键流程，即将实施流程再造的重点，借助于价值链分析的方法，锁定在哪些对实现企业组织目标价值贡献最大、最具有决定性作用的关键环节；④展开数据收集，即获取对于分析现有流程存在的问题、导致问题的原因以及提出对问题的分析假设有价值的信息，并借助于信息分析锁定需要通过再造解决的关键问题。

第二步：流程再造的分析阶段。这一阶段的任务是：①构建现有流程的分析模型，即通过构建能够准确反映现有流程的现实状态、流动方式的描述性模型，帮助理解现有流程存在的主要问题以及导致问题的主要原因。②开展流程分析，即分析现有流程中的物理流动、信息流动和知识流动，弄清楚这3种流动相互之间的作用关系，发现这3种流动中各自存在的主要问题，找出对流程进行改进和优化的机会。而这中间，对于信息流和知识流的分析尤为重要。因为物理流程的有效流动需要通过信息流和知识流来规划、指挥、协同、控制和保障，有了科学、正确、流畅的信息流和配置合理的知识流，企业组织的物理流程才能够得到行之有效的保障。

第三步：新流程的设计与评估。其任务主要是：提出流程（包括物理流程、信息流程和知识流程）的再造方案，将设计出来的新流程通过模拟运行（虚拟运行）审查其所能够达成的效果，发现新流程设计方案中依然存在的问题与不足，如果有问题则回溯到第二阶段，重新拟定流程的优化设计方案。这一过程可以反复循环，直到得到最终的满意流程再造方案。最后将结果方案进行规范化和固化，并投入实际运行。这种借助于虚拟分析手段的方案评估能够有效降低流程再造的成本，控制和降低流程再造的风险。

第四步：将经过反复检验证实已经达到实施再造的优化目标要求的、优化后的流程进行定型和固化，并形成规范化的指导文档，投入最终运用。

与以上基于信息方法的BPR的实施逻辑相匹配，有的学者提出了信息流程再造（IPR—Informatiom Process Reengineering）的思想。其基本理由是：

信息流与业务流程是企业中的两种客观存在。在企业内部，上下级之间计划指令的传达，各个部门之间的沟通都是信息流的表现形式；在企业外部，企业与供应商、顾客、投资者、政府管理部门、公众等利益相关者之间的互动也都是信息流的表现形式，它们共同构成了企业的信息流体系。

而业务流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，是构成企业的基础单元，企业的运作就是由许许多多业务流程来实现的。业务流程内部活动之间以及业务流程之间的逻辑相关性本质上是一种信息关联关系，在这种关联关系中，信息流对业务流起着指挥、协调、控制和保障作用。

实际上，每一个组织的业务流程中都蕴含着一个信息流，这些信息流都是相互关联的。就此而言，企业业务流程也可以看作是企业信息流程。这是由信息流程与业务流程的逻辑统一性决定的。

所谓IPR是指以组织的信息流再造为先导的企业业务流程再造，其主要特点包括：

1）战略性

IPR作为BPR的前期规划阶段，可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只需遵从企业的战略目标，根据企业目标和顾客的需求来选择和确定必需的信息流，对信息流进行整体优化组合。

2）抽象性与映射性

IPR不涉及具体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导和优化组织的信息流及其关系，进而形成理性的信息流结构；而这种信息流是组织物理流程的抽象，是借助于信息流的物理流程的表达和映射，优化后的信息流可以反过来指导和协调实体物理流。

3）模拟性与可重复性

信息流程是对企业组织具体业务流程的映射，其重组过程实质上是对实体流程重组的信息模拟。IPR模拟过程由于更多是在计算机上虚拟进行的，所以可以在成本极低的前提下，对各种优化方案进行反复试错，直到找到最佳的实施方案，从而有效规避BPR的实施风险和降低成本。

4）信息技术依赖性

正是有了信息技术，信息流才能从业务流程中分离出来并相对独立地运行。而也正是因为信息技术，原来只属于理论范畴的业务模式，才有可能应用于实际。

因此，应当以信息方法为指导，重点审视组织中的物理流、信息流与知识流的相互关系以及实现其有效衔接的要求，寻找实施再造的将会与可能，并给出基于信息技术的解决方案。(www.daowen.com)

IPR的主要实施路径：IPR与BPR的目标是一致的，主要包括重塑企业的核心竞争力、适应环境与顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的商业模式和经营模式。与这些目标相对应，IPR的主要路径包括以下3种类型。

①第一种类型：通过对企业价值链的分析、解构和优化而实现IPR。这是基于企业组织内部资源重组的一种IPR模型，称为基于价值链的IPR（VC-based IPR，VC-IPR）。

②第二种类型：通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现的IPR。这是由外部因素激发而引发的内外部资源优化重组模式，称为基于大规模定制的IPR（Mass Customization-based IPR，MC-IPR）。

③第三种类型：通过探索虚拟企业经营模式进而形成的IPR模型。这是企业组织升级、转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源的优化重组模式，称为基于虚拟企业组织或企业动态联盟的IPR（Virtual Enterprise-based IPR，VE-IPR）。

企业组织的IPR始于对战略目标的分析。企业组织的价值增值活动是由战略目标确定的，但价值增值活动是在企业组织长期的发展过程中渐次形成的，某些活动是适应特定时期企业组织的内外部环境需求设置的，其可能本身并不带来价值增值但后期会影响其他活动的增值，这就需要运用“价值链方法”来进行分析，以确定增值能力或潜力更大的核心价值活动和排除不能增值的活动。

企业组织的每一个价值活动都内含着一个信息流，所以可利用E-S-I-A-N法，即通过清除（Eliminate）、简化（Simply）、合并（Integrate）、自动化（Automate）、新增（New）等方法，识别企业组织中的核心信息流及必需的辅助信息流，并精简、剔除其中不能实现增值或增值能力较弱的流程环节，然后再根据企业组织业务经营活动的规律和信息流的流动规律，调整核心信息流和辅助信息流之间的相互关系，形成企业的信息流程图，并在此基础上构建能够有效确保价值活动实现增值的优化的业务流程、设计信息系统并带动企业组织的BPR过程。这就是VC-IPR模型。

为了快速响应顾客的个性化需求，大规模定制企业需要进行组织和业务流程重组，与此相关的信息流也需要重组。

对于大规模定制而言，首要的问题是能够动态地获取顾客不断变化的需求信息；其次，需要具备能够将顾客需求信息快速转化为产品或服务的柔性生产能力；再次，需要具备快速、多批量、低成本的生产系统，此外还需要联结这些功能的高效的战略规划系统及资源配置系统。

也就是说，大规模定制模式的核心信息流主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、生产制造信息流程以及资源规划信息流程，以这些核心信息流程为中心增加必要的辅助信息流程就形成了MC-IPR模型。

虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。其常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。与此相对应，其业务流程的重组主要表现为核心能力的重组，这些核心能力同时也对应着虚拟企业的核心信息流。其信息流程的再造可以从3个方面进行分析：

①盟主企业的核心信息流。虚拟企业是以盟主为核心构建的，盟主企业多属于知识型企业，在所属行业或某个细分市场有较强的竞争优势，其通过联合其他企业实现优势的放大，一般地，盟主企业核心信息流主要包括战略规划信息流程、R＆D信息流程和市场营销信息流程。

②伙伴企业的核心信息流。伙伴企业专业化分工明确，核心能力互补，其核心信息流也是一种互补关系，生产制造信息流、市场营销信息流、供应信息流、财务信息流等，都可能成为伙伴企业的核心信息流，但在通常情况下，每个伙伴企业一般只拥有一种核心信息流程。

③虚拟企业的核心信息流。盟主与伙伴企业的核心信息流就构成了虚拟企业的核心信息流，其中，盟主企业的核心信息流程具有带动作用，能够把伙伴企业的信息流程整合起来。

VC-IPR模型侧重从价值增值的角度来分析和实施IPR，MC-IPR模型侧重从满足客户个性化需求的角度来分析和实施IPR，而VE-IPR模型则侧重从整合企业外部资源、实现合作竞争的角度来分析和实施IPR。

具体应用中，VC-IPR的适应范围最广，几乎所有企业都能够用VC-IPR方法来指导企业流程重组，但VC-IPR更适合处于信息化初期的企业，因为其缺乏规范的业务流程，经过重组之后具有较大的价值增值潜力。

MC-IPR模型则适合有一定信息化建设基础的企业，其已经完成或即将完成信息化改造，在整合顾客与供应商的资源以及快速反应能力等方面又具备了实现大规模定制的条件，借助MC-IPR追求差异化战略，有利于提升企业的品牌，获取高额利润。

VE-IPR模型则较为适合具有带动作用的领先型企业和高新技术企业为龙头的企业集群，它们以对行业的洞察力和独特核心能力为基础，通过整合具有互补作用的企业特别是中小企业，形成动态发展的、以虚拟企业为集聚方式的企业集群，有利于成倍放大动态联盟的竞争力和整合整个产业链，形成共同面对市场的能力，实现基于“双赢或多赢”的跨越式发展。

借助以上以信息流程再造为引导的组织流程再造方法，可以以更为稳妥有效的方式、更小成本付出，实现组织的流程再造，实现组织的变革。

【案例】

案例：美国通用汽车公司的信息集成

GM公司（General Motor Corp.）是世界上最大的汽车制造商，其70多个汽车生产线分布在30多个国家，销售范围遍及全球200多个国家与地区，2002年雇员达335 000人，销售代理商有14 000多个，销售各类交通工具850万辆，销售收入1 770亿美元，约占全球汽车市场份额的15.1%。GM还是一个多品牌、多业务的多元化公司，在改造之前，有多达150个网站、63个呼叫中心（Call Center）、23个数据库。此外，几乎所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。据GM的统计，由于GM与代理商的顾客信息不能够有效地互联共享，彼此之间的电子邮件重复率高达34%，这种重复以及普遍存在的“信息孤岛”所造成的人力、资金、资源的浪费以及效率低下、顾客满意度下降等是GM启动信息集成改造的直接动因。

GM信息化的目标是“强化和整合GM的需求和供应链系统，建设一个数字化忠诚网络（Digital Loyalty Network，DLN）”。DLN包括3个基本要素：“数字化”意味着技术能力；“忠诚”意味着聚焦顾客、赢得顾客的忠诚并使GM增值；而“网络”则意味着协调和利用供应链和分销链上的所有合作伙伴，从而为顾客提供满意的服务。正如GM的信息化目标所表述的那样，它不仅仅是简单地实现GM的数字化，无论数字化也好，还是网络化也好，都是为赢得顾客忠诚和实现GM增值服务的，这使得GM的信息化与公司的战略目标实现了高度的统一。

1996年，GM聘请R.Szygenda为公司的信息主管（CIO）。当Szygenda来到GM任职的时候，他面对的是7 000多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的“信息乡间小路”，一个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政。“GM的信息技术体系结构是如此分散，要使它们实现统一几乎是不可能的”。

在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的组织集成。进入GM后，Szygenda做的第一件事情是设法使GM的高层领导认识信息技术的战略价值。由顾客服务副总裁M.Hogan、采购副总裁H.Kutner、信息系统与服务副总裁（CIO）和Szygenda共同组建了“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。其次是着手改造GM的信息组织结构。为了改进业务部门与IT部门的交流与合作，Szygenda先后聘用了约200个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报的CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，Szygenda又设置了一种跨功能的“流程信息官员（Process Information Officer，PIO）”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等）的主要业务流程。

GM的信息组织结构中，在Szygenda（CIO）之上，GM的CEO——R.Wagoner是他的顶头上司，他直接向Wagoner汇报；在Szygenda之下，有各区域事业部的信息官员（PIO）领导的信息部门和直属Szygenda领导的IT部门（包括全球应用解决方案部门、全球技术服务部门和全球技术管理部门）；Szygenda统率下的各类信息部门还与GM的其他信息部门，诸如战略规划部门、人力资源部门、合同管理部门、采购部门、法律部门和财务部门等，有直接或间接的关联。Szygenda所创建的跨功能集成的信息组织结构，为GM信息化的发展奠定了坚实的组织基础。在信息组织结构改造和建设的同时，Szygenda领导自己创建的跨功能团队开始实施一系列IT项目，以此整合企业的内部信息系统。

通过这些IT项目的实施，GM建立了自己的广域网（Wide Area Networks，WANs）和局域网（Local Area Networks，LANs），大量中间件的应用使原来离散的信息系统实现了对话和互通。

通过推行计算机系统的标准化（包括数据的输入和输出标准、数据结构和格式标准、软件标准、硬件标准和界面标准等），确保了信息系统的一体化发展。

通过SCM项目的实施，GM首先实现了内部物流（库存供应物流、生产供应物流和产成品供应物流）的统一，成立了新的订单和履行部门（Order-To-Delivery），实现了企业内部信息的集成。Szygenda不满足于实现企业内部信息系统的整合，他还提出了新的目标：借助新的信息技术，与顾客、供应商和合作伙伴实现实时互联，创造新的网络销售和沟通渠道，促成GM向数字企业转型。

通过新建的网络门户GM Supply Power实现了后端与各类供应商的整合；通过B2B电子商务平台Covisint实现了电子商务运营；通过Super-3PL项目整合所有第三方物流服务商（Third-party Logisitics Providers，3PLs），增强了信息系统的可视化程度，使GM能追踪运输过程中的货物和资产。

为此，基于互联网的GM网络把供应商、代理商、雇员、合作伙伴和顾客等所有的利益相关者联系在一起，使GM基本上实现了企业信息内外部的集成。通过CRM项目的实施，GM提高了顾客的忠诚度和满意度。由于汽车制造行业是一个成熟的、完全竞争的行业，顾客的需求是企业成功与否的重要的决定因素，面向顾客服务始终是GM信息化的核心。

GM实施的面向顾客层信息集成项目主要包括：

①借助数据仓库，整合分散的企业顾客管理（Enterprise Customer Management）数据库。该系统能够捕获每一次顾客互动中的有价值的信息，并反馈给产品发展部门和营销部门，当顾客再次登录时，任何地方的GM代理商都能够根据顾客的信息为他们推荐合适的产品或服务，这种个性化的解决方案有利于把顾客留在GM的顾客社区中，并增加顾客的忠诚度。

②鉴于顾客对产品交付时间的期待差异，GM开发了一个灵活的差异化的供应链响应系统，响应时间介于1～8周，这样就缓解了顾客需求与生产供应之间的压力。

③创建集成化的网络分销渠道GM BuyPower，同时使网络分销渠道与个性化的代理商分销渠道形成有机的整合，方便顾客选择代理商和自己喜好的产品，GM BuyPower还能够为GM的供应商提供有价值的信息，提高供应商的响应能力和产品质量。

④通过实施GM Owner Center项目，顾客可以在网上创建他们拥有的GM车辆档案，包括车辆的基本信息、维护情况和服务历史等，这样可以使顾客拥有“家”的感觉。

⑤通过实施OnStar项目，顾客只需要按一个按钮，就可以收听最新的新闻和交通信息，能够实时地与GM进行直接沟通。GM设想通过这个项目使每一辆GM的交通工具都成为无限的和无线的GM电子通信网络的一部分，能够使GM的消费者随时与GM在一起。GM的所有顾客管理信息化项目都是围绕如何提高顾客忠诚度来做文章的，这是GM信息化的核心，也是GM公司战略的核心。其实，GM还不满足于赢得顾客的忠诚度，通过上述一系列项目，GM的顾客关系管理信息系统能够追踪消费者的信息及其变化，能够通过分析消费者的信息来推断顾客未来的需求，这样就为GM赢得了时间，使GM有可能走在消费者需求的前面，使GM不再单纯地适应顾客需求的变化而是引导顾客需求变化，这才是GM数字化战略追求的真正的目标。