1）信息使用的能力决定经营管理能力的放大倍率

无论是内部的管理与控制，还是与外部的联系与协同，都是通过信息进行的。充分利用信息来控制企业人、财、物的合理配置和有序流动，发挥各自的效能，就能增大企业的产出，放大企业的经营能力。

20世纪60年代，针对库存管理中普遍应用的订购点法存在的缺陷，美国生产管理与计算机应用专家Oliver W.Wight和George W.Plosh提出了物料需求计划（Material Requirement Planning），它能够根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。

这无疑是一种较为先进的生产组织模式，但是，这种方式的实施需要以大量数据的精确计算为支撑，以汽车制造为例，一次整车计划的调整，将涉及上千个零部件和几百道工序的大量数据计算，要运用到库存模型、生产模型、产品结构模型、工艺路线模型、零件数据模型等众多的模型。

而在那个年代，计算机技术尚未得到成熟运用，要满足这样庞大数据的计算和模型间的关系分析，缺乏强大的即时计算的技术支持，这么一种好的方法只能停留在纯粹的理论研究状态，而难以形成现实的生产力。直到进入20世纪80年代，随着计算机技术的发展、成熟，MRP才得以在现实中兑现其能力，并逐步演进为MRPII、ERP等生产组织方式，推进了JIT等先进的精益制造模式的应用。

又如，在20世纪90年代，当IBM的“深蓝”超级计算机成功挑战国际象棋特级大师卡斯帕罗夫，赢得了首次计算机对人类智力竞赛的胜利，人们在欢呼人工智能的发展取得的进展的同时，依然认为，计算机人工智能距离人的智慧还差之太远。他们以围棋为例，认为计算机要战胜人类是不可想象的。

普林斯顿研究人员曾经做过这样一个统计分析项目，对于一个标准的围棋棋盘而言，一共有19×19＝361个位置，每个位置存在黑子、白子、空3种情况。因此棋局的每一次落子理论上存在3361种可能。但是根据围棋规则，不是所有位置都可合法落子，因此在排除所有不合法的棋局后，精确的合法棋局数为2×10170，如果只是通过简单的穷举计算，则一台使用15 TB硬盘空间、8～16核处理器、192 GB内存的服务器将需要花费约90天的时间，这显然是不符合围棋对弈规则的。

然而，由Google公司开发的人工智能系统AlphaGo Master通过所配备的1 920个CPU加上280个GPU、辅之以机器深度学习（Deep Learning）与增强学习（Reinforcement Learning）的系统软件的支持，居然在5天内横扫中、日、韩围棋棋坛，创造了60场连胜的纪录，并在2017年与人类世界实时排名第一的中国顶尖围棋选手柯洁的对决中取得完胜。

尽管AlphaGo只是针对围棋博弈而开发的系统，但其原理可以被广泛应用到现实问题中，比如医疗中的癌症检测、工业领域的机器人训练等，可以极大地延伸和拓展人类的智力。2016年，美国一位17岁的高中生Brittany Wenger即通过Google公司所开发的免费开放的机器学习开发工具TensorFlow的支持，成功地开发出了一套可以有效地提前监测乳腺癌的人工神经网络，其准确率超过了90%。

2）信息推动的数字化经济改变了企业的盈利模式

数字化经济时代的到来，企业对利润的追逐已由传统的“规模效应”转为对依附在产品和服务中知识含量“超额利润”的追求。

在传统工业经济时代，规模效应是赢得利润的基本方式，因为任何生产都是有成本的，一般包括固定成本和可变成本。要达到盈利，必须使销售收入大于生产成本，而这其中的固定成本是不变的，所以生产的产品越多，分摊到单个产品中的固定成本就越少，盈利就越多。经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和可变成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，可变成本同比例增加而固定成本不会增加，所以随着生产规模的扩大，单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。因此做大规模一直是企业盈利的基本模式。

成立仅仅30多年的美国高通公司（Qualcomm）已在移动通信行业累计研发投入超过470亿美元，并且每年都坚持将财年收入的20%投入到新技术和新产品的研发之中。截至2017年，Qualcomm在全球已经获得和正在申请中的专利数量达到了13万件。通过开放式的专利组合授权，Qualcomm不断将最新的创新成果与产业界分享，将知识产权转化为切切实实的价值和财富，从中获得高额的溢价回报，并将所获得的收益持续性地投入再研发，促生新的创新，实现了“创新—知识产权—创新”的正向良性循环。Qualcomm 2017财年专利收入竟然高达64.45亿美元。

Qualcomm的这种通过信息支持的、借助创新而获取的依附在知识上的“超额利润”的盈利模式，彻底颠覆了传统工业经济时代以规模取胜的盈利之道。这种方式不但实现了盈利的目标，而且通过持续创新确保了其在行业中的领先优势。

Qualcomm的盈利模式的成功范例，验证了J.J.Servan-Schreiber的预言“人类社会正在从指数曲线式消耗自然资源的工业社会，过渡到指数曲线式创造物质财富，并能使人类才智得到发展的信息社会”。(www.daowen.com)

3）信息技术改变了沟通方式促进了管理的扁平化

信息时代催生了“即时经济”，时间成为获得竞争优势的新源泉，波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）资深副总裁乔治·斯塔克（George Stalk）在《哈佛商业评论》发表的《时间：下一个竞争优势资源（1988）》一文中根据日本企业竞争优势的演进过程看到了时间对于企业的前景，认为：“时间是商业竞争的秘密武器，由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式”，并首先提出了“基于时间的竞争”的概念。认为市场竞争优势最明显的变化表现为基于时间的竞争（Time-based Competition，TBC），从时间上反映出来的优势可以带动其他的竞争优势（Stalk and Hout，1990）。这些研究表明，单一的依靠能力取胜的时代已经过去，能力必须与速度结合才能形成符合时代要求的新的核心竞争力，而对时间和速度的追求必然要求管理的扁平化。

1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈。”大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，其总裁Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。

本田的胜利说明，在当今激烈的市场竞争中，不再是一个规模大的公司吃掉另一个规模小的公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。

速度制胜的含义是，企业对市场变化的响应要快、决策要快、执行要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的、顺应市场变化的快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元，速度的效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转将会使企业及员工的注意力更集中、管理更加精准，潜能也更容易得到发挥。

然而，在传统的工业经济时代，已经形成定势的组织设计中的管理跨度理论却制约着组织架构的设计。所谓“管理跨度”（Span of Management）理论，是指管理人员要想有效地行使监督、管理的职能，其直接管理的下属的人数是有限的，当超过这个限度时，管理效率会随之下降，因此主管人员要想有效率地领导下属，就必须增加管理层次，如此下去，形成了有层次的管理结构。

管理跨度理论最早由英国著名的管理学家林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）提出，在其于1938年发表的《科学的组织原则》一书中提出了著名的管理8项原则，其中第五条原则即控制幅度原则。并在其《管理的要素》一书中指出“每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人”，如果说下级人员的数量以算术级数增加，那么需要由上级领导加以注意的下级人员之间的相互关系的排列组合则将会以几何级数增加。当然，厄威克的论证还属于经验性的逻辑推论。在其影响下，立陶宛裔的咨询师格莱库纳斯（V.A.Graicunas）对其给予了数学证明。他对影响控制幅度的组织关系进行了数学分析并指出：当增加一个下属时，直接单独联系的数量将按算数级增加，如果再加上直接团体联系和交叉联系，相应的联系总数则将按指数比例增加。假定有n个部下，则组织关系的理论总量遵循以下公式：n（nn－1＋n－1）。

格莱库纳斯认为，工业界的经理们往往想通过增加他们所管辖的机构和人员来“增加他们的威望和影响”，这种欲望会导致管理的部属过多，进而造成工作延误、缺乏协调、组织混乱等弊病。

因此，组织管理理论中的管理跨度理论认为，管理者由于精力、知识、经验和能力的限制，其所能有效管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数式增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理和控制的范围。随着一个组织的人数的增加，由于有效管理跨度的限制，就必须增加管理层次。企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。

此外，受制于管理跨度理论的制约，对于一些典型企业组织，还意味着管理成本的增加。这里可以简单地做一个计算，假设有两个组织，它们的作业人员均为4 100人。如果一个组织的管理跨度各层次均为4，而另一个组织的跨度为8。那么，跨度大的组织就可减少2个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为4.2万美元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省330万美元！从成本的角度看，宽跨度的管理明显地更有效率。

IBM公司的管理层最多时曾多达18层，这意味着IBM最高决策者的决策指令，需要通过18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。公司顶层的管理者的意图经过层层传递，到底层时往往已经走样；反之，来自底层的信息动态，传递到顶层的时候也会变样。而市场则是变化莫测、瞬息万变的，这种层级式的组织架构正在成为提高组织响应变化的速度的桎梏。

1981年，被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇（Jack Welch）就任通用电气公司的CEO后，对通用电气公司的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350余个，管理的层级由12层锐减至5层，公司的副总裁由130名缩减至13名。通过这一番改革，通用电气的官僚主义大为减轻，灵活性明显提高。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。

通用公司的成功引起了企业界的关注和纷纷效法，“扁平化”一词一时成为企业组织变革的时尚。然而对于一个相对刚性的金字塔型的组织结构，欲将其实施纵向压扁，其势必在横向上拓宽。这意味着，伴随组织管理扁平化的实施，传统工业经济时代被奉为经典的管理跨度将被突破。

这种突破既有信息时代对速度的追求带来的必然性，也有信息技术的高度发展和应用的日益普及带来的使然性。计算机网络技术、移动智能通信的广泛应用，极大地改变了组织中信息沟通、交流以及协同的方式，使之变得更为及时、便捷、有效，使得组织管理的扁平化有了技术的支撑和保障。