早在1916年，与马克斯·韦伯（Max Weber）、弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖的法国管理理论家亨利·法约尔（Henri Fayol）在其著名的著作《工业管理与一般管理》中就指出了管理者通常应该行使的5种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制5大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

1）计划

法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制订行动计划。在这里，法约尔是把计划和预见作为一个相同的概念提出的，而预见即表示对未来的估计，也表示为未来做准备，它是以企业的资源、其所经营业务的性质和未来的趋势为其根据的。

法约尔认为，一个好的行动计划应具备以下特征：①统一性，即一次只能执行一个计划，但一个计划可以分为总计划和部门的专业计划，作为一个整体相互结合、联系。②连续性，即应该使第二个计划有机地衔接第一个计划，第三个接上第二个，持续不断。③灵活性，即计划应能够顺应人们对事物的认识的发展和环境的变化而适当调整。④精确性，即根据预测，尽可能使计划适应未来发展的需求；在近期计划中要求有较高的精确度，而长期计划则采取简单的一般方法——制订长期计划是法约尔对管理思想的一个杰出贡献。法约尔认为：计划即预见是管理的首要因素，具有普遍的适用性，而且是一切组织活动的基础。

2）组织

组织可分为物质组织与社会组织，法约尔所论及的仅只是社会组织，即为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资金、人员。在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。组织所应完成的管理任务有：①检查计划制订情况和执行情况；②注意组织活动是否与企业目标、资源和需要相适应；③建立一元化的、有能力的、有效的领导；④配合行动，协调力量；⑤制订清楚、明确、准确的决策；⑥有效地配备和安排人员、明确职责；⑦鼓励首创精神与责任感；⑧建立合理的报酬方式和惩罚制度；⑨制定纪律，使个人利益服从企业利益；⑩注意指挥的统一和进行全面控制，等14项管理原则。

3）指挥

指挥即让社会组织发挥作用，是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。担任指挥工作的领导应该做到：①对职工有深入的了解，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任；②淘汰没有工作能力的人；③对企业和职工之间的协定很了解；④做出榜样；⑤对组织要定期检查，并使用概括的图表来促进这项工作；⑥召开讨论统一指挥和集中努力时要让主要助手参加；⑦不要陷入琐碎事务；⑧力争使成员团结、主动、积极和忠诚。

4）协调(www.daowen.com)

这指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功。使各职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持一定比例，在工作中做到先后有序、有条不紊。在法约尔看来，协调是一种平衡行动，使支出和收入相等，使设备适合于实现生产目标的需要，以及确保销售和生产之间的协调一致。组织工作和计划工作通过规定任务、制定时间表以及实行目标管理等方法，来推进协调工作。

5）控制

控制就是要分析各项工作是否都与已定计划相符合，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对物、对人、对行动都可以进行控制。控制涉及企业组织的一切方面。当控制工作太多、太复杂、涉及面太大时，就应作为一项独立的工作，并设立专门的检查员或监督员。在控制中，一个要避免的危险是对各部门的领导和工作进行过多的干预。这种越权行为会造成最可怕的双重领导：一方面是不负责任的控制人员，他们有时在很大范围内造成有害影响；一方面是被控制的业务部门，他们没有权力采取措施来反对这种控制。一切控制活动都应是公正的，控制这一要素在执行时也需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。

1937年，美国管理学家、哥伦比亚大学公共管理研究所所长卢瑟·古利克（Luther Halsey Gulick）与英国管理学权威林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）在其合编的《管理科学论文集》中，将法约尔的有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的“管理七职能”论，取其每种职能英文词的首字而称作POSDCoRB。即：Planning（计划）、Organising（组织）、Staffing（人事）、Directing（指挥）、Coordinating（协调）、Reporting（报告）、Budgeting（预算）。这7种管理职能，以后虽有人加以增减或修改，但基本上包括了到那时为止的有关管理过程的观点，并成为以后有关这类研究的出发点。

加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），是管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一举成名，在该书中明茨伯格揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色。

人际关系方面：管理者有挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色3种角色。明茨伯格认为：人际角色直接产生于管理者的正式权力基础。管理者需要扮演一些礼仪性质的角色；需要领导员工共同为企业目标而努力奋斗；也要与组织内个人、小组一起工作，与外部利益相关者建立良好的关系。

在信息方面：管理者有接受者角色、传播者角色、发言人角色3种角色。明茨伯格重点研究了信息对于管理者的重要性。他认为决策的关键是对信息的把握，管理者需要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖管理结构和管理者以获取或传递必要的信息。从根本上来说，管理者必须为保持组织的信息畅通负责。

在决策方面：管理者则有企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。明茨伯格提到：管理者要处理信息并得出结论。管理者要通过决策使得工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。管理者要做组织运转故障的排除者。危机事件的处理者。还要作为谈判者与各种人和组织讨价还价。