信息的群体激活法也称专家分析法或专家调查法。它是通过向专家调查，凭借众多专家在问题领域的知识、经验，发挥专家群体的作用，对需要分析的信息进行综合研究、集思广益，从而获得有价值信息的方法。群体激活法的种类很多，主要有头脑风暴法、德尔菲法和对演法等3种基本方法。

1）头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法或自由思考法，是美国创造学和创造工程之父奥斯本（Alex Faickney Osborn，1888—1966）提出的。

亚历克斯·奥斯本：创造学和创造工程之父、头脑风暴法的发明人，美国BBDO广告公司（Batten Bcroton Durstine and Osborn）创始人，美国著名的创意思维大师。他创设了美国创造教育基金会，开创了每年一度的创造性解决问题讲习会，并任第一任主席，他的许多创意思维模式已成为家喻户晓的常用方式。其所著的《创造性想象》一书的销量曾一度超过《圣经》的销量。头脑风暴法则是奥斯本提出的最负盛名的促进创造力的技法。

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Brain-storming，BS）最早是精神病理学上的专用术语，特指精神病患者的病情发作期间的胡言乱语状态，经过奥斯本的借用，如今转意为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴何以能激发创新思维？根据奥斯本及其他研究者的看法，主要有以下几点：

联想反应：联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题时，与会者每提出一个新的观念或想法，都能引发他人的并发联想，而相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

热情感染：在发言不受任何制约或限制的情况下，集体讨论能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成激发思维的热潮，从而突破固有观念的束缚，能够最大限度地发挥创造性的思维能力。

竞争意识：在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，开动思维机器，力求产生独到的见解、新奇的观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或者更多。

个人欲望：在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能够使得每个人能够畅所欲言，催生出大量的新观念。

相互启发：头脑风暴法是针对设定的问题由专家面对面的方式展开讨论，在讨论过程中，每当有新的观念或设想提出，就会诱发与会其他专家的思考，从而触发新的观念、新的设想。

【案例】

楚国退齐

楚襄王为太子之时，质于齐。怀王薨，太子辞于齐王而归。齐王隘之：“予我东地五百里，乃归子。子不予我，不得归。”太子曰：“臣有傅，请追而问傅”。傅慎子曰：“献之地，所以为身也。爱地不送死父，不义。臣故曰献之便。”太子入，致命于齐王曰：“敬献地五百里。”齐王归楚太子。太子归，即位为王。齐使车五十乘，来取东地于楚。楚王告慎子曰：“齐使来求东地，为之奈何？”慎子曰：“王明日朝群臣，皆令其献计。”

楚王急招上柱国子良、昭常、景鲤入见。王曰：“寡人之得求反，王坟墓、复群臣、归社稷也，以东地五百里许齐。齐令使来求地，为之奈何？”

子良曰：“王不可不与也。王身出玉声，许万强乘之齐，而不与，则不信。后不可以约结诸侯。请与而复攻之。与之信，攻之武，臣故曰与之。”昭常曰：“不可与也。万乘者，以地大为万乘。今去东地五百里，是去东国之半也，有万乘之号，而无千乘之用也，不可。臣故曰勿与。常请守之。”景鲤曰：“不可与也。虽然，楚不能独守。臣请西索救于秦。”

三人出，慎子入。王以三大夫之计告慎子曰：“子良见寡人曰‘不可不与也，与而复攻之。’常见寡人曰‘不可与也，常请守之。’鲤见寡人曰‘不可与也，然，楚不能独守也，臣请索救于秦。’寡人谁用于三子之计？”慎子对曰：“王皆用之！”王怫然作色曰：“何谓也？”慎子曰：“臣请效其说，而王且见其诚然也。王发子良车五十乘，而北献地五百里于齐。发子良之明日，遣昭常为大司马，令往守东地。遣昭常之明日，遣景鲤车五十乘，西索救于秦。”王曰：“善。”乃遣子良北献地于齐。遣子良之明日，立昭常为大司马，使守东地。又遣景鲤西索救于秦。

子良至齐，齐使人以甲受东地。昭常应齐使曰：“我典主东地，且与死生。悉五尺至六十，三十余万弊甲钝兵，愿承下尘。”齐王谓子良曰：“大夫来献地，今常守之何如？”子良曰：“臣身受弊邑之王，是常矫也。王攻之。”齐王大兴兵，攻东地，伐昭常。未涉疆，秦以五十万临齐右壤。曰：“夫隘楚太子弗出，不仁；又欲夺之东地五百里，不义。其缩甲则可，不然，则愿待战。”齐王恐焉，乃请子良南道楚，西使秦，解齐患。士卒不用，东地复全。

在此案例中，楚王召集群臣献计献策，而择其良者用之，形成了有效的应对策略，保全了国土并成功退齐。

【案例】

巧妙除雪

一年，美国的北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的输电线时常被积雪压断，严重影响供电与通信。许多人都曾试图解决这一问题，但未能如愿。于是，北方电力公司的经理应用头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一次座谈会，参会的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：

第一，自由思考。要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延迟评判。要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不能发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

按照会议规则，大家纷纷议论开来，有人提出设计一种专用电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家尽管觉得他的想法滑稽可笑，但在会上没有任何人提出批评。相反，一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑受到冲击，一种简单可行且高效的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿着积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出了“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意又多许多条。不到1个小时，与会的技术人员共提出了90多条解决问题的新设想。

会后，公司组织专家对所提出的相关设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，研制周期长，一时难以见效。而那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将会是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现借助直升飞机来扇雪的方法真的能够有效地除去输电线路上的积雪。一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴中巧妙地得到了解决。

（1）应用头脑风暴法的基本原则

①延迟评判（Deferred Judgment）。所有参会者都不允许否定和批评别人的意见，只能对之进行补充、完善和发挥。

②数量产生质量（Quantity Breeds Quality）。通过集思广益，尽可能产生更多的有益的设想，从而确保方案的质量。可采用奥斯本方法激发设想：即奥斯卡提出的8种激发方法，包括移值、放大、延伸、替换、组合、颠倒、缩小、重新安排。

③基本规则：

a.不做任何关于缺点的评价；b.欢迎各种离奇的设想；c.追求设想的数量；d.鼓励利用和改善他人的设想。

（2）头脑风暴法的实施步骤

第一步，准备阶段：①主持人应事先研究所议问题，弄清问题实质，找到问题关键，设定所要达到的目标。②参会人员，以10人左右为宜。人数太少不利于充分交流信息、激发思维；人数太多则不易掌握，每个人畅所欲言的机会相对减少。③将所要解决的问题、参考资料和设想、要达到的目标等提前通知与会者，以便其了解议题的背景和动态。

第二步，热身阶段：其目的是创造自由、宽松的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

第三步，明确问题：主持人介绍问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。

第四步，畅谈阶段：畅谈是头脑风暴法的创意阶段，与会者每讲出一个新的主意、方案，即由速记员记录在白板上，使每个与会者都能够看见，以利于启发联想，产生出新的方案。

第五步，筛选阶段：对已获得的设想进行整理、分析，选出有价值的创造性设想加以开发实施，实施的方式有两种：一是专家评审，二是二次会议评审。将想法整理成若干方案，经反复比较论证，最后确定1～3个最佳方案，供决策者决策。

（3）头脑风暴法的变式

变式一：A.D.里透法——以抽象主题寻求卓越设想。A.D.里透法又称为戈登法（Gordon Method），也称为教学式头脑风暴法或隐含法。由美国麻省理工学院教授威廉·戈登在马萨诸塞州的A.D.里透公司的设计开发部工作期间发明。该方法是由头脑风暴法衍生出来的，适用于自由联想的一种方法。但其与头脑风暴法有所区别：头脑风暴法要明确地提出主题，并且尽可能地提出具体的课题。与此相反，戈登法并不明确地表示具体课题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。

威廉·戈登认为头脑风暴法存在以下缺点。

第一，头脑风暴法在会议一开始就将目的提出来，这种方式容易使见解流于表面，难免肤浅。

第二，头脑风暴法会议的与会者往往坚信唯有自己的设想才是解决问题的上策，这就限制了他的思路，提不出其他的设想。

为了克服头脑风暴法的缺点，戈登法规定除了会议主持人之外，不让与会者知道真正的意图和目的。在会议上把需要解决的具体问题抽象为广义的问题来提出，以引起人们广泛的设想，从而给主持人暗示出解决问题的方案。

【案例】

新型剪草机的开发

1.确定议题

主持人的真正目的是要开发新型剪草机，但是不让与会人知道。剪草机的功能可抽象为“切断”或“分离”，因此可以选择“切断”或者“分离”为议题。但是如果定为“切断”，则使人自然想到需要使用刃具，对打开思路不利，于是就选定“分离”为议题。

2.主持人引导讨论

主持人：这次会议的议题是“分离”。请考虑能够把某种东西从其他东西上分离出来的各种方法。

甲：用离子树脂和电能法能够把盐从盐水中分离出来。

主持人：您的意思是利用电化学反应进行分离。

乙：可以使用筛子将大小不同的东西分开。

丙：利用离心力可以把固体从液体中分离出来。

主持人：换句话说，就是旋转的方式吧。就像把奶油从牛奶中分离出来那样……

3.主持人得到启发

例如，使用离心力就暗示使滚筒高速旋转而得到分离的效果。从这个暗示中，主持人就得到这样的启发：剪草机是否可以使用高速旋转的带锯齿的滚筒，或者电动剃须刀式的东西来实现有效分离杂草的目的。主持人把似乎可以成功的解决措施记到笔记本上。

4.说明真实意图

当讨论的议题获得了满意的答案后，主持人把真实的意图向与会者说明。与会者可以进一步思考与已经提出的设想结合起来研究最佳方案。

戈登法的实施程序：

①主持人决定主题（议题）：分析实质问题，概括出事物的功能作为主题。如实质问题分别是：“城市停车场”“新型牙刷”“消除杂草”时，所确定的戈登主题是“储藏”“去污垢”“分离”。

②召开会议。主持人召开会议，激发参会者自由发表意见，当与实质问题有关的设想出现时，要立即将其抓住，并给以适当启发，使问题向纵深发展。当最佳设想似乎已经出现，时间又接近终点时，要使问题明朗化。

戈登法的特点与适用范围：

戈登法有两个基本特点：一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题。二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思维定式，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。

但是，该法对会议主持人的要求是很高的，智力激发的效果与会议主持人的方法、艺术也有很直接的关系，这需要主持人在实践中不断锻炼和提高。因此，其难点在于主持者如何引导。

从该法的作用看，其最适宜于新产品开发、新市场的开拓以及不拘泥于常规的献计献策会议等。

变式二：角色风暴法（Pole storming）。该法由格里格（Griggs）所创。他认为由于参与者不能完全开放心胸、真正做到畅所欲言，所以应该在“BS”之后，另加角色风暴以便形成别开生面的主意。该法的实施步骤如下：

①通过传统的“BS”产生创意。

②参会者各自选择一个角色，如顾客、监管者、对手等。

③基于所选角色的立场、态度、偏好、利害关系对所提供的创意提出自己的见解。比如“如果我是……我会……”等。

④离开所扮演的角色，对原有创意加以修改和完善。

⑤评价与选择可行的创意。

变式三：六顶帽思考法。“六顶帽思考法”是英籍马耳他学者、创造性思维领域和思维训练领域举世公认的权威、英国牛津大学的心理学医学博士爱德华·德·波诺（Edward de Bono）提出的。

为了避免在头脑风暴法分析讨论中，论辩型思维可能导致的不必要的对抗，德·波诺主张在进行问题的探索时，采用平行思维方式，参与讨论者循着同一个方向进行问题的思考与探索。平行思维法是针对垂直思维（逻辑思维）而言的。垂直思维是以逻辑与数学为代表的传统思维模式，这种思维模式最根本的特点是：根据前提一步步地进行推导，既不能逾越，也不允许出现步骤上的错误，例如归纳法与演绎法等。平行思维不需要过多地考虑事物的确定性，而是侧重考虑它多种选择的可能性；关心的不是完善旧观点，而是如何提出新观点；不是一味地追求观点的正确性，而是追求观点的丰富性。德·波诺所提出的“六顶帽思考法”提供了一种开展“平行思维”的管控工具，其区别于传统的批判性、辩论性、对立性的方法。强调的是探究“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德·波诺的六顶思考帽，可以使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人的思维过程变得更富有创造性。

“六顶帽思考法”的具体做法是：

①白色思考帽。白色是中立而客观的，戴上白色思考帽，思考中关心的是事实和数据，努力发现信息和增强信息基础是思维的关键，使用白帽思维时将注意力集中在平行的排列信息上，要牢记3个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？强调用客观事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点所提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需要的行为。

②黄色思考帽。黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面。黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。戴上黄色思考帽，要求参与者从正面思考问题，提出乐观的、建设性的观点，其关注的是有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这个想法和创意可行吗？从而强化创造性方法和新的思维方向。

③黑色思考帽。黑色代表质疑与否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现所提出的观点或创意存在的缺点和不足，做出否定性的评价。戴上黑色帽，进行合乎逻辑的批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

④红色思考帽。红色是感情的色彩，红色的火焰，使人联想到热烈与情绪，是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考。戴上红色思考帽，可以不受拘束地表达直觉、感受、预感等情绪。

⑤绿色思考帽。绿色代表勃勃生机，寓意创造力和想象力。与绿色思维密切相关的就是“可能性”，“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。戴上绿色思考帽，代表发挥创造力和想象力，驱动创新思维，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许参与者做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存观点、方法中的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。

⑥蓝色思考帽，蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色负责控制和调节，蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。能够用蓝色思维来定义目的、制订思维计划，观察和做结论，决定下一步。它决定思考帽的使用顺序，管理思考过程并形成总结。

运用“六顶帽思考法”的基本流程：

①客观陈述事实与问题（白帽）；(www.daowen.com)

②提出解决问题的方案（绿帽）；

③评估所列方案的优点（黄帽）；

④评估所列方案的缺点（黑帽）；

⑤对方案进行直觉判断（红帽）；

⑥总结陈述、作出决策（蓝帽）。

美国的杜邦公司认为通过六顶思考帽的训练可以掌握：如何指导更加集中、高效的会议；如何在大多数人只能发现问题的地方发现机会；如何从全新和不寻常的角度看待问题；如何从多个角度思考问题；如何培养协作思考；如何减少交互作用中的对抗性和驱动判断性思考；如何采用一种深思熟虑的步骤来解决问题和发现机会；如何创造一种动态的、积极的环境来争取人们的参与；如何在解决问题时发现不为人注意的、有效的和创新的解决方法。

“六顶帽思考法思维”的作用和价值：

①这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法，而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。

②它使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维枷锁的禁锢与束缚，以更高效率的方式进行思考。

③用6种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。

④当你认为问题无法解决时，“六顶思考帽”就会给你一个崭新的使问题得到解决的契机。

⑤使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。

⑥经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案。

⑦避免自负和片面性。6顶帽子代表了6种思维角色的扮演，它几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。

2）德尔菲法

德尔菲法（Delphi Method）是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈登和兰德公司进一步发展而成的。

德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。德尔菲是古希腊地名，相传太阳神阿波罗（Apollo）在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲的主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种分析方法的名字，意喻它能够有效地预测未来。1946年，兰德公司首次用这种方法来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法最初应用于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。

德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在运用德尔菲法进行预测的过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法是预测活动中的一项重要工具，在实际应用中通常可以划分3个类型：经典型德尔菲法（Classical Delphi）、策略型德尔菲法（Policy Delphi）和决策型德尔菲法（Decision Delphi）。

（1）德尔菲法的基本特点

①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

②采用匿名或背靠背的方式，每位专家独立的判断；

③预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名方式的思想交流过程。它有3个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答。

①匿名性。因为采用这种方法时所有专家组成员不直接见面，只是通过函件交流，这样就可以消除个别权威意见对结果的影响。这是该方法的主要特征。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想，并充分发表见解的。后来改进的德尔菲法也允许专家在必要的情况下开会进行专题讨论。

②反馈性。该方法一般需要经过3～4轮的信息反馈，在每次反馈中使调查组和专家组都可以进行深入研究，使得最终结果基本能够反映专家的基本想法和对信息的认识，所以结果较为客观、可信。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的，一般要经过若干轮反馈才能完成对问题的分析、预测。

③统计性。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点可以概括地提及一下，但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告1个中位数和2个四分点，其中一半落在2个四分点之内，一半落在2个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多数人观点的缺点。

④资源利用的充分性。由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识。最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响。最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。

正是由于德尔菲法具有以上这些特点，使它在诸多判断预测或决策手段中脱颖而出。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威、随声附和或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收集，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。

（2）德尔菲法的实施原则

①挑选的专家应有一定的代表性、权威性。

②在进行预测之前，首先应取得相关参加者的支持，确保他们能够有效地投入到预测中，认真地进行每一次预测，以提高预测的有效性。同时也要向组织高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持。

③问题表设计应该措辞准确，不存在歧义，征询的问题一次不宜太多，不要问那些与预测目的无关的问题，列入征询的问题不应相互包含；所提的问题应是所有专家都能答复的问题，而且应尽可能保证所有专家都能从同一角度去理解。

④进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同权数而不是一概而论。

⑤提供给专家的信息应该尽可能地充分，以便其做出判断。

⑥只要求专家进行粗略的数字估计，而不要求十分精确。

⑦问题要集中，要有针对性，不要过分分散，以便使各个事件构成一个有机整体，问题要按等级排队，先简单后复杂；先综合后局部。这样易引起专家回答问题的兴趣。

⑧调查者的意见不应强加于调查意见之中，要防止出现诱导现象，避免专家意见向调查者的意图靠拢，甚至得出专家迎合调查者观点的预测结果。

⑨避免组合事件。如果一个事件包括专家同意的和专家不同意的两个方面，专家将难以做出回答。

（3）德尔菲法的实施步骤

①确定调查题目，拟定调查提纲，准备向专家提供的资料（包括对问题的陈述、预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。

②组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

③向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

④各个专家根据他们所收到的材料，提出自己对问题的见解和预测、判断，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

⑤将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

⑥将所有专家的修改意见进行收集、汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是“德尔菲法”得以成功运用的重要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出专家所发表的各种意见，但并不说明发表意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

⑦对专家的意见进行综合处理。

在德尔菲法的具体实施中，需要注意四点：

①并不是所有被预测的事件都要经过五步。可能有的事件在第三步就达到统一，而不必在第四步中出现。

②在第五步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。在此情况下可以用中位数或上下四分点来作为结论。事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。

③必须通过匿名和函询的方式。

④要做好意见甄别和判断工作。

（4）德尔菲法的优缺点

作为群体激活法，德尔菲法同常见的召集专家开会，通过集体讨论得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。

德尔菲法是为了克服“头脑风暴法”等专家会议法的缺点而产生的一种信息群体激活方法。其突出的优点是：在信息群体激活的过程中，参与信息激活的专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位参与信息激活的专家都能真正充分地发表自己的独立的预测意见，从而得到集思广益的效果。德尔菲法的主要缺点是：缺少思想沟通、碰撞和交流，可能存在一定的主观片面性；容易忽视少数人的真知灼见，可能导致预测的结果偏离实际；存在组织者主观影响。同时，采用德尔菲法，由于其过程比较复杂，历时会比较长。

【案例】

德尔菲法的应用

某公司研制出一种新兴产品，市场上还没有相似产品出现，因此没有可以获得的历史数据以资借鉴。公司需要对产品可能的销售量做出预测，以决定产量。

于是该公司成立了专家小组，并聘请了来自业务经理、市场专家和销售人员等不同领域的8位专家，要求他们对该产品全年可能的销售量进行预测。

公司将该产品和已经掌握的一些产品市场相应的背景材料发给各位专家，要求专家给出该产品最低销售量、最可能销售量和最高销售量3个数字的分析判断结果，同时说明自己得出相应判断的主要理由。公司采取匿名函询的方式，将分析表发放给参与专家，将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，相关专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。经过三次反复，专家的意见逐步趋于一致，得到的结果如表8-9所示。

表8-9　德尔菲法应用案例中的销售量预测数据

然后公司对预测结果进行再处理。通过平均值、加权平均、中位数预测等方法，分别得出了最终的预测结果。

平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在处理时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：

（415＋570＋770）／3＝585

加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50，0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：

570×0.5＋415×0.2＋770×0.3＝599

中位数预测：用中位数计算，可将第三次判断结果按预测值排列如下：

最低销售量：300 370 400 500 550

最可能销售量：410 500 600 700 750

最高销售量：600 610 650 750 800 900 1 250

则最低销售量、最可能销售量、最高销售量的中位数分别为400，600和750，然后将其分别按0.50，0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：600×0.5＋400×0.2＋750×0.3＝695。

3）对演法

对演法也称“逆头脑风暴法”，由美国热点公司（Hotpoint Company）背逆“头脑风暴法”的禁止批判原则而提出来的。其主要用途是借以发现某种创新性观念或设想的缺陷，并预期如果实施这种观念或设想会出现什么不良后果。对演法与头脑风暴法、德尔菲法都是通过群体成员集思广益而形成新信息的方法。

对演法与头脑风暴法都是通过参与信息激活的专家面对面的讨论、相互激发而产生新信息的方法，但两者在实施上却有所区别，头脑风暴法采取“暂缓评价”原则，提倡自由联想，禁止相互批评；而对演法则与之相反，依靠对所提出的方案或设想进行相互批评辩论，激发创造性，形成更为完备的信息。

对演法与德尔菲法不同，德尔菲法是群体成员背靠背地相互激发，而对演法则是群体成员面对面地相互激发。

对演法或是要求制定不同方案的专家小组，开展面对面的辩论，相互攻其所短，揭露矛盾，反映所拟方案存在的不足；或是拿出同一个方案，人为设置对立面去批评、挑剔和反驳，以使潜在的危险性问题得到充分揭露，使新的见解更加成熟、完善。这种方法在竞争型决策中尤为重要。运用这种方法，对筛选拟订的方案能起到一定作用。

对演法的基本操作步骤，就是让小组成员对某种创意或观念进行批判，直到所有的观念都经过彻底批判为止，然后遵循经典头脑风暴法的程序，由头脑风暴小组对这些观念进行重新考察，以便为某种观念的缺陷寻求解决办法，并且挑选缺点最少、最有可能解决问题的观念或设想，以便实施。

在逆头脑风暴法的实施程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的方案或设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点是研究有碍设想实现的所有限制性因素。

在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素的分析，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“××设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……”

逆头脑风暴法的第二阶段，是对每一组或每一个设想或方案，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。

逆头脑风暴法的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。