海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。

传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的服务来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零运营资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。

海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二。”“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。

加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。

在销售执行的过程中，做到完全没有无效库存几乎是不可能的，而且在做预算时，预期利润中应该对无效库存的损失有一定的合理预估。然而，追求库存最小化和追求利润最大化是同等重要的。“那点库存半买半送也有钱赚的”，这样讲是很不负责任的，库存折扣得越多，利润流失得就越多，经营的目标是仅仅做到有钱赚吗?不能因为有利润空间就不去控制库存。

那么，如何促销才能消化库存?

(1)造成库存，也许说明这批货不符合这一地区的大众口味，不妨试着调一部分货品到其他的地区试试看。

(2)可以适当加强一下对这批货品的宣传力度，在海报、网站、店面陈列等处多做一些文章。

(3)也可以推出一些该款和别的货品的搭配方式，进行组合，多为顾客提供一些穿着搭配的思路，有时也会起到很好的效果。(www.daowen.com)

(4)适当增加一点小装饰或是加一两件配饰，例如给裤子配上腰带一起卖，上衣加上胸针、项链之类饰品进行组合销售，这会让顾客感觉货品更有价值。

(5)适当打折，搞活动。

库存有合理库存和不合理库存之分。合理库存指的是在来年能够在季节交替时弥补销售的库存，一般是上一季销售的A类款或者畅销款，这些货品通过每年货品的流转都可以消化完。没有库存才是最危险的，说明你的货品根本就不够，甚至可以说是缺货。不合理库存指的是“死货”，这些货品即使你采取了100种方法也可能无法消化。

有些不合理库存的产生是谁也无法避免的，如果其所占的比重是在合理的范围内，是不应该追究买手责任的，再精明的买手也做不到绝对“买不来”库存。但对于进货失误造成的过量无效库存，买手是应该承担一部分责任的。把不合理库存控制在最少，这是对买手真正的考验，这一部分货品如果所占比重很大，那么你就是一个不合格的买手。对于库存，找到源头才能找到解决的方法。

具体情况具体分析，首先要搞清楚滞销的原因。可以从以下这些问题着手：

①是货品本身质量问题?

②上货错过了最好时机?

③推广活动力度不够?

④竞争对手有更强势的货品?

这些都是造成货品滞销的原因。通过不断分析问题进行改进，这些情况都是可以避免的。如果这些情况改善了，对于减少库存积压、提高管理水平会有很大的帮助。