战略绩效评价是综合考虑企业内外部经营环境及经济运行规律，结合企业战略管理需要，选择特定的评价指标，运用经济计量模型，对企业利用其有限资源在既定时间内所获的成果做出的客观、真实、公正的评价。由于学者们对绩效的界定和评价标准各持己见，因而相应的企业战略绩效评价也存在不同模型，主要可分为以下三类：

1.股东价值最大化

（1）财务指标为主

默顿·米勒等开发一系列关于公司价值的经济模型计算经济增加值（EVA，Economic Value Added）来衡量绩效。随后，Jeffrey（1997）又提出了修正的经济增加值REVA（Refined Economic Value Added），REVA以资产的市场价值为基础计算企业经营业绩。此外，还有人提出将EVA和市场增加值MVA（Market Value Added）一起使用，评估一家公司的MVA就是计算出理论上投资者能从该公司获得的所有资金（股票市值加负债），扣除全部投入资本（股票、借款及留存收益）。

（2）综合财务和非财务双重指标

Peter Ferdinand Drucker（1995）指出企业在形成自己的核心能力（即改革能力）的同时，还需收集其主要竞争对手信息，虽然他未能提出完整的理论模型，但却提供了非财务指标进入业绩评价系统的理论基础。Robert Hal1（1997）沿着Drucker的思路将非财务指标引入绩效评价系统，并认为企业可通过质量、时间、人力资源等四个尺度的改进。然而他在人力资源开发方面未能细化出更为具体的标准，且各项指标关联程度不大，易出现某项指标的改进是以牺牲另一项指标的改进为代价，故在实践中很少应用。(www.daowen.com)

2.股东和客户价值最大化

McNair（1990）等人联合提出了业绩金字塔模型，将总体战略与财务及非财务信息相结合，从战略管理角度阐释了战略目标和业绩评价之间的因果关系和互动机制，并认为这正是企业可持续发展能力的源泉。但该方法未形成具体可行的绩效评价系统，因此在实践中应用较少。Kaplan R S和David P Norton（1992）建了平衡计分卡绩效评价模型。该模型从财务、顾客关系、内部运营、学习与成长四个维度中找出成功的关键因素，且四个维度的指标相互联系、互相平衡形成一条因果关系链。平衡计分卡综合考虑企业的经营现状与未来发展，对企业的经营业绩和竞争状况进行系统、全面、综合的评价，揭示了企业如何实现内外部、财务与非财务、长期目标与短期利益的平衡。既评价企业过去的经营活动结果，也评估企业未来的发展潜力，从而有效避免了企业的短期行为。但仍然存在一定缺陷，没能进行兼顾各利益相关者的利益的评估。

3.利益相关者的价值最大化

英国的克然菲尔德大学（Granfield University）管理学院的Andy Neely等（2003）提出了绩效三棱柱模型，用棱柱的五个方面分别代表利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程、组织能力五个关键要素。这五个方面存在着内在因果关系，通过对这五个方面进行绩效测量，同时结合公司实际情况，进一步细化和分解为许多具体问题，再用测量指标表示每一个问题。与平衡积分卡相比，绩效棱柱模型的突破在于把利益相关者放在核心位置，从利益相关者的满意度和贡献度来考虑目标和战略以及整个经营过程的改进要求。它要求企业理清与各方利益相关者（不仅是股东与客户）的关系，弄清楚到底谁是主要的利益相关者及他们的愿望和需求。同时，企业为了实现自身的目标，也必须从利益相关者手中获取价值，这包括投资者的资金与信用、顾客的忠诚与利润及员工的技术和想法等。因此，企业积极履行社会责任以确保其各利益相关者满意，有利于实现其战略绩效的提升。