广告产业的前两次转型和升级更多体现在广告公司的业务范畴。比较而言，广告产业目前正在经历的产业形态转型是更高层次的战略转型，它将极大地改变传统广告产业的运作方式。广告公司的业务范围、在产业链中的地位以及组织结构都将伴随大广告产业的确立发生根本性转变。尽管大广告产业的发展最终能够提升广告业的竞争力，推动广告产业的升级，但其整体建构和成熟完善却尚需时日。在大广告产业发展的过程中，必须对广告产业形态进行重构。如果说大广告产业形态的提出是从理念上对广告产业的形态转型进行的高度概括，那么广告产业形态的重构则是从广告产业运作的实际出发，探讨推动这一理念最终实现的具体路径。作为广告产业主体的广告公司仍将是广告产业形态重构的核心。笔者认为，围绕广告公司在数字传播背景下的运作，广告产业形态的重构可从业务的高度专业化、广告产业链的重构以及广告公司组织结构的调整三方面进行。

在大广告产业形态中，广告业要完成整合多种营销传播手段的重任，就必须具备核心竞争力。简单来说，核心竞争力就是企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。国外学者曾有这样一个命题，即产业的核心竞争力使其竞争优势具有不可替代性，它是产业独立发展的根本前提。

广告产业的核心竞争力在第一次产业升级的过程中就得以确立。如前所述，广告产业在世界范围内的第一次升级发生在19世纪中后期，即广告业由单纯的媒介代理发展为综合业务的专业化代理。综合型广告代理公司为客户提供包括市场调查、广告创意和策划、广告设计与制作、文案写作、媒体计划与购买、广告效果测定等在内的广告运作全流程的代理服务。单纯的媒介代理只是一种媒介销售或媒介购买代理，这种代理并不是高度专业化的，具有可替代性。但综合型的广告代理却是一种不可替代的专业化服务代理，它成为广告产业的核心竞争力，并推动广告业走向专业化的独立发展道路。

然而，广告产业的核心竞争力却在广告产业第二次升级的过程中逐渐消解。广告产业在世界范围内的第二次升级，是由综合型的广告代理发展成为整合营销传播服务代理。这次升级标志着广告公司专业领域与盈利空间的拓展，但恰恰是专业领域拓展的实践最终造成广告产业的泛专业化问题。广告代理公司原来只坚守策划创意和媒介代理的核心业务，并围绕广告运作的各个环节提供专业化服务，但在承担整合重任的要求下却要涉猎广告、促销、公关、营销咨询、事件行销等多个营销传播领域。这对广告公司的人力、物力、财力以及组织管理等多个方面都提出了更高的要求。但是在现实中，很多广告公司可谓心有余而力不足，宣称精通各种营销传播手段的运用，实际情况则是由于每一个营销传播领域高度专业化的能力需求，导致并不具备这些能力的广告公司样样业务都做得非常勉强。“广告公司推行整合营销传播服务，由于需要兼顾多方面范畴，亦未必能做到样样皆通，样样皆精。”^[14]这种现象可称为泛专业化。泛专业化实质上就是非专业化。它导致广告公司失去策划创意的核心竞争力，竞争优势丧失，形成可相互替代的局面。应该说，广告产业的泛专业化问题是所有的国际性代理公司、跨国广告集团在这次转型和升级过程中面临的问题。由于专业领域不断扩大，广告产业不可替代的竞争优势正在逐渐消失。“公关崛起、广告消亡”的说法，正是在这一背景下产生的。由此也引发了广告主对广告公司专业代理能力的信任危机，这也是整个广告产业在发展过程中遭遇的严重危机。

如果广告产业没有自身的核心竞争力，如果连广告产业自身的发展都陷入严重的危机之中，再继续倡导以广告产业为核心去建构大广告产业，就显得有些自不量力了。因此，重新打造广告产业的核心竞争力已经迫在眉睫。

笔者认为，解决泛专业化问题的办法是高度专业化。关键在于如何才能实现广告产业的高度专业化。由于广告公司在广告产业中居于主体地位，广告业的高度专业化实质上意味着广告公司的高度专业化。广告公司高度专业化的发展是重建广告产业核心竞争力的关键，是大广告产业形态对广告公司提出的基本要求，是广告产业形态重构首先需要解决的问题。

关于广告公司的专业化发展，有几个不同层面的理解。在广告运作领域，广告运作的每一个环节都可以做到高度专业化，广告公司可以整合和协调各种资源，将自身打造成在某一个或某几个广告运作环节具有高度专业化水准的公司；在行业广告代理领域，广告公司可以根据优势资源的集中领域，选择专攻某一个或几个行业的广告代理，成为某一个或几个行业内高度专业化的广告代理公司；在营销传播代理领域，广告公司在整合营销传播的需求下涉足公关、促销、营销咨询、市场调查、CI企划等不同领域，这些领域也都有高度专业化的需求。

那么，广告公司在向整合营销传播代理机构转型并作为核心整合其他营销传播领域的过程中，所需要的高度专业化是什么呢？笔者以为，广告业要成为整合营销传播的核心，广告运作必定成为其主导业务。广告公司必须坚守整体广告运作的高度专业化，这是其不可替代的核心竞争力。也就是说，只有能够为广告主提供全面广告代理服务的综合型广告公司，才能成为整合营销传播的主导力量。也唯有如此，广告业才能够完成整合营销传播的重任。这实际上是第一次广告产业升级对广告公司业务要求的回归。正如西方企业界在经历了20世纪六七十年代多元化经营的热潮后又纷纷调整经营战略，强化核心业务，表现出“归核化”趋势，广告公司也应调整营销传播业务的多元化经营战略，将广告作为核心业务重点打造，以高度专业化的广告代理服务形成不可替代的竞争优势，赢得广告主的信任，重塑广告业在营销传播领域中的主导地位。

综观整合营销传播业务发展较为成熟的大型跨国广告集团，它们也大多将高度专业化的广告运作作为集团的主导业务。Omnicom、WPP、Interpublic和Publicis四大广告集团的总收入占美国广告业总收入的54%，它们的广告收入占总收入的51.5%。^[15]世界上最大的广告集团——Omnicom公布的各项营销收入所占集团总收入的比例分别是：传统媒体广告（Traditional Media Advertising）占43%，客户关系管理（Customer Relationship Management）占37%，公共关系（Public Relations）占10%，专门传播代理（Specialty Communication）占10%。^[16]由此可见，广告是跨国广告集团最主要的业务，跨国广告集团也正是通过大力发展专门化的广告公司来形成竞争优势。尽管目前跨国广告集团的业务越来越向客户关系管理（CRM）、直销、管理咨询等营销工具倾斜，但传统广告业务的核心地位仍未改变。反观中国的广告公司，长期以来在自身实力不济的情况下，迫于市场的需要勉强延伸其服务边界，导致泛专业化问题日益严重。广告主对广告公司的专业服务能力产生置疑，已经影响到整个广告业的持续健康发展。因此，对于中国广告业来说，要承担整合营销传播的重任，首先就要促进广告运作高度专业化的发展，建构核心竞争力。

大广告产业将融合多个营销传播领域，处于领导核心的广告产业因被赋予整合的职能和业务范围的拓展，其产业结构必然发生变化。广告产业链在广告产业的发展中占有极其重要的地位。广告业必须理顺并重构产业链，使之有利于发挥自身的整合优势，从而更好地扮演在整合营销传播中的核心角色。

上文提到，在当前的传播环境下，广告公司原有的两大利润来源遭到重创，原本处于产业链中游的广告公司在广告产业链中的位置不断后移，利润也越来越微薄。广告业要作为整合营销传播的主导，必须改变广告公司在价值链中位置后移的劣势。那么，数字传播环境下广告公司在广告产业链中的地位应该如何确立呢？笔者认为，这取决于广告产业在新环境下的产业定位和产业发展方向。

其实，早在广告产业化发展之初，广告业与传媒业就高度重合，而传媒业的本质就是信息服务产业。随着大广告产业观的确立，广告业从属于企业的境况将有所改变，广告公司将参与企业战略决策层面，为企业经营决策提供信息服务和决策服务。“信息服务技术创新使原来分立的不同内容之间的界限开始模糊，形成了广告业、传媒业、企业信息服务业之间的产业融合。”^[17]在产业融合的大广告产业形态下，广告产业信息服务业的定位为广告产业链的扩张提供了更大的空间。

传统广告业几乎以广告策划、广告创意、媒介购买等专业代理业务作为全部业务内容，而作为信息服务业的广告业务将不再局限于此，只要与信息生产和信息传播相关的业务，都是其服务内容，大广告产业的业务领域将大大拓展。作为信息服务业，一方面，广告产业链可延伸到上游的广告主的营销传播活动中，例如市场调查、公关、促销、事件营销、会展策划等方面，也可以与广告主进行营销战略决策制定、营销传播策略执行、网络营销资源开发、数据库建设等业务的合作；另一方面，广告产业链可延伸到下游的媒体资源开发和信息传播活动中，如新媒体资源的开发、网游信息平台的打造、动漫衍生产品的开发代理等。^[18]广告公司应将拓展电视广告业务作为公司发展的中长期规划，采取合作或整体收购的方式，充分利用电视行业的技术、人才、广告市场等有利因素推动自身发展。

总之，作为信息服务业定位的广告业在产业链上游和下游的延伸，将大大拓展广告业的生存空间，为广告业的发展带来更多的机会。而广告产业发展模式的确立则迫切需要广告产业链的进一步整合。

产业链一体化整合包括两种类型：产业链水平整合和产业链垂直整合。产业链水平整合包括两种形式：一种是水平合并，即通过各广告公司之间的兼并和收购形成大的广告集团；另一种是横向联盟，例如广州、上海、北京的4A联盟组织。产业链水平整合的目的是加强市场集中度，形成规模经济。产业链垂直整合也包括两种形式：一种是前向垂直合并，即与上游产业的合并；另一种是后向垂直合并，即与下游产业的合并。^[19]就我国的情况来看，广告产业链的水平整合已经在一定程度上展开，但广告产业链的垂直整合仍然停滞不前，而我国广告产业发展模式的合理选择又恰恰对广告产业链的垂直整合提出了更高的要求。

在世界范围内广告产业的发展模式主要有三种^[20]：一是以美国为代表的西方发达国家的“自由竞争背景下的独立产业发展模式”。这种模式有两大特征，即高度市场化的自由竞争和独立于企业、媒介之外的产业发展。二是以日韩为代表的“国家政策与行业标准双重维护下的媒介、企业与广告业共生型发展模式”。这种模式的特征是产业发展或依托于企业，或依托于媒介，以及建立国家政策与行业标准的双重维护体系。三是以我国港台地区为代表的“自由开放背景下外资全面控局的产业发展模式”，其结果是广告产业的完全外资化，外资实现对广告市场的寡头控制。我国的广告产业一直遵循美国的发展模式，但是由于我国本土广告公司比较分散和弱小，在全面开放和自由竞争的环境中面对强大的外资广告集团几乎没有竞争的资本，自主发展的产业模式遭受严峻挑战。广告产业的发展模式必须进行重新选择，即借鉴日韩依托强势媒体和企业的媒介、企业与广告业共生型发展模式。“中国广告产业要实现高速度、超常规发展，需要大资本的介入。经过几十年的发展，我国所形成的大型媒介集团、大型企业集团，正是广告产业发展所需要的巨大资本的主要来源。媒介集团和企业集团的巨大资本的介入，可望尽快实现中国广告产业的资本重组与结构重构，尽快改变中国广告产业高度分散和高度弱小的状况，并尽可能提升抗御外来资本收购兼并风险的能力。这就是我们在目前状况下主张借鉴日韩广告产业发展模式的最重要的理由。”^[21]选择媒介、企业与广告业共生型的发展模式，意味着广告公司的发展战略也要作出相应调整。它将改变传统广告产业链结构，进行广告产业链的垂直整合。

一方面，广告公司要向价值链的上游扩张，进入广告主整合营销传播的决策核心层。广告公司通过转型为整合营销传播代理机构，并以高度专业化的广告运作作为核心竞争力，成为广告主的战略合作伙伴，参与到企业营销战略的重大决策当中。在这方面，韩国广告业的发展能够给予我们极大的启示。韩国的广告公司并非独立的代理机构，而是依托大型广告主的企业集团广告公司，称作In-house公司。^[22]如第一企划依托于三星集团，金刚企划依托于现代集团，LG AD依托于LG集团等。企业集团与广告公司之间存在直接的股权关系，广告公司从特定广告主那里获得比较稳定的代理权。随着市场经济的发展，我国也形成一批具有一定影响力的大型企业集团，它们成为广告公司向价值链上游扩张的丰富资源。

应该说，这并非广告公司的一厢情愿。越来越多的企业也愿意把广告公司看作关系密切的战略合作伙伴。我们从广告报酬费用制度的变化就能够看出端倪。过去执行15%的“佣金制”，现在更多地采用“服务费制”或“定金制”，甚至还有企业使用“绩效报酬制”。企业与广告公司的合作更为密切，广告公司的业绩与企业发展紧密相连。广告公司进入企业的决策核心层，向广告产业链的上游扩张是广告产业链垂直整合的方式之一。

另一方面，广告公司要向价值链下游延伸，要在媒介资源开发上多下功夫，通过资本运作组建大型媒介购买集团。某种程度上来说，媒介购买集团是广告产业价值链的关键。依托媒体的媒介型广告公司是日本广告产业的主要力量，它们或脱胎于媒体，或与媒体有着深厚的资本渊源，其成功经验值得我们借鉴。例如，“广告公司通过吸收媒体和企业股份，保障其获得稳定的媒体资源和客户资源；广告公司将创意、行销、策划、咨询等业务费用包含在媒体手续费中，致使欧美媒介购买公司在日本生存空间狭小。”^[23]而随着媒体活动型营销的快速发展，媒体也进行经营战略调整，与广告公司在节目定位、内容制作、广告经营等多方面展开合作，最终实现双赢。这也为广告公司向价值链下游延伸提供了更多的机会。

另外，广告公司要向价值链下游延伸，也不能仅仅死守在高度专业化的广告运作领域，还应根据自身资源优势适度开展多元化业务，进入其他营销传播领域。对于很多中小型的专业代理公司而言，积聚价值链，在某些专门的领域发挥核心优势，成为综合型广告公司或整合营销传播代理机构的下线公司，也是一种可选择的发展路径。

前文笔者已论证，只有能够为广告主提供全面的广告代理服务的综合型广告公司，才能成为整合营销传播的主导力量。这是以广告业为主导的大广告产业形态得以确立的前提。“广告公司要提供整合营销传播代理需要重点考量两方面的因素：一是广告公司是否拥有各个营销传播领域的高度专业化人才；二是广告公司是否有为企业提供整合营销传播代理的组织结构，这一组织结构是否可以实现对公司内部和外部资源的有效整合。”^[24]舒尔茨的研究主要从企业角度看待整合营销传播的执行，认为“组织结构本身即是整合行销传播的障碍”^[25]，并提出首先要从组织结构的整合着手。广告公司在向整合营销传播机构转型的过程中之所以出现泛专业化现象，也与广告公司的组织结构不能作出及时调整密切相关。“组织是为达到战略目标而维系在一起的群体。组织结构是一种组织存在方式，体现着资源配置、权力链和分工合作机制。”^[26]广告公司的组织结构如果不能满足整合营销传播的需要，将在极大程度上影响广告公司人力、物力、财力等各要素的合理分配，因而无法为公司各项业务的顺利开展提供制度上的保障。因此，笔者将广告公司组织结构的调整，尤其是综合型广告公司组织结构的调整作为广告产业形态重构的一个重要组成部分加以论述。

在对整合营销传播的积极探索和实践过程中，广告公司发现，“实施整合营销传播（IMC）最大的困难就是如何创造一种组织架构，使不同专业背景的专家能成功地进行合作”^[27]。越来越复杂的市场竞争环境迫使传统组织越来越依赖各种功能型的专家，如广告经理、促销经理、事件营销经理等。可是大多数专家只精通自己熟知的领域，对其他营销方式并不在行，因此相互间要想合作，困难重重。各职能部门由于不能很好地协调而使得传播方案无法正常执行，传播预算被分割，极大地影响了整合营销传播的执行效果。IMC强调整合，即不同部门为了共同目标相互融合成一个整体，各跨职能部门之间的密切合作至关重要。但是，传统广告公司最常采用直线垂直式组织结构。整个组织通过层级制来管理，决策权集中于最高层的管理者，往下层级繁多，极易导致分割管理，非常不利于跨职能部门间的沟通与合作。因此，作为整合营销传播的主导力量，综合型大型广告公司组织结构的调整势在必行。目的就是要清除一切不利于整合的组织障碍，避免各独立部门之间的利益冲突，同时为各部门之间的合作创造便利条件。

广告公司组织结构的调整与广告公司向整合营销传播代理机构转型相伴而行。不同的转型方式导致广告公司组织结构调整的形式也并不相同。纵观大型跨国广告公司发展轨迹，传统广告公司向整合营销传播代理机构转型的方式可归纳为三种：其一，在公司内部增设营销传播代理服务的专门职能部门；其二，并购专业的营销传播公司或在广告公司外部成立专门的营销传播代理公司，如公关公司、促销公司、营销咨询公司等，并进一步发展成为大型的营销传播代理集团；其三，与其他专业营销传播公司建立战略联盟。

目前较为普遍的组织结构模型有五种：直线垂直式、事业部式、水平矩阵式、团队式和网络式。^[28]直线垂直式便于领导层控制，却不利于跨部门沟通；事业部式便于各事业部内部的整合，却不利于资源的整合和跨事业部的合作；水平矩阵式有利于资源共享，但事业部之间的利益仍难以协调。笔者认为，团队式和网络式是比较适合综合型大型广告公司实施IMC的组织结构模式。

广告公司在其内部增设其他营销传播职能部门，其直线垂直式的组织结构必须向团队式组织结构（见图5-2）转变，即通常所说的层级式结构转变为扁平化结构。公司内部可以将拥有不同营销专长的人才安排到一起，组成具有不同专长的营销团队，根据客户的不同需求提供全方位的服务。广告公司通过并购方式转型，也需要及时整合被并购的其他公司的人力资源，组建营销传播团队。

图5-2 团队式组织结构图

团队式组织结构，是由核心领导层抽调各职能部门精英组成IMC运作团队。这样可以打破各职能部门间的各种障碍，变层级式结构为扁平化结构，既便于团队中来自不同职能部门员工间的沟通，也便于核心领导层与各IMC执行团队的沟通。一方面，不同团队的设立体现出权力的分立，这样能够更大程度上调动员工的积极性和创造性。另一方面，团队与团队之间形成的水平组织结构有效地压缩了中间管理层，使核心领导层能够更迅速、更真实地掌握执行团队的运作信息，准确把握市场变化，作出正确决策；同时，执行层也能更准确地领会核心领导层的战略思想，提高执行的效率和准确性。由此能够减少组织管理的成本，提高决策效率，便于整合营销传播的顺利实施。

广告公司若与其他营销传播公司建立战略联盟，则比较适合采用网络式的组织结构（见图5-3）。

图5-3 网络式组织结构图

网络式组织结构是在全球化和数字化背景下兴起的一种最新的组织结构模式。“组织的网络化实际上就是指以某一核心组织为主体，通过一定的目标，利用一定的手段，把一些相关的组织联结起来，形成一个合作性的企业组织群体。在这个组织中，每个组织都是独立的，通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起，优势互补，形成命运共同体，共同发展。”^[29]这种网络式组织结构非常适合广告公司与其他营销传播公司建立战略联盟之后的合作。在这种组织结构中，由客户经理负责IMC项目的实施，并承担整合的责任。网络组织中的每一个独立单位在与其他专业公司进行合作实现跨职能整合的同时，也能发展自身的综合业务能力。这种网络式组织结构根据营销职能的划分形成一个个模块，它仍强调分工，但这种分工更注重模块的知识含量。模块化的网络式组织结构是密集型知识经济的产物，通过建立战略联盟重新进行资源配置，它使产业边界更加模糊，但能极大地提高生产效率和市场竞争力。

然而，无论是团队式还是网络式组织结构，都有缺陷。团队式会出现责权不明晰的状况，导致管理混乱；网络式缺乏直接控制，若协调不好则容易导致各独立单位各谋其利。广告公司在进行组织结构的调整时，要根据实际情况进行选择，尽量规避组织结构的负面影响。值得一提的是，西方一些广告公司在已有的组织结构模型的基础上，根据自身特点建立了若干新的组织变革模型，包括联盟（the consortium）、一公司占优势地位的联盟（the consortium with one dominant agency）、拥有自主经营单位的公司（the corporation with autonomous units）、矩阵组织（the matrix organization）和整合组织（the integrated organization）。^[30]我国广告公司在组织结构调整的实践中也可以借鉴这样的创新思维。(www.daowen.com)

我们不能忽略，企业在整合营销传播的实施中，实际上是拥有绝对领导权的。作为成功实施IMC的关键因素，在企业的组织结构中，应该为广告公司留有一席之地。而在广告产业链向上游延伸的过程中，有实力的广告公司将力求进入企业的决策核心层，企业也有与广告公司建立战略合作伙伴关系的现实需求，这将加速企业内部组织结构的调整，为广告公司的高效运作提供组织上的保障。

此外，值得我们关注的是数字传播时代广告创意对于广告媒介和传播技术的依附性。由于广告创意在广告活动中一如既往的重要地位，这也将对广告公司的组织结构的调整产生影响。当前，一些广告公司的组织结构已不是按照传统的客户部、创意部、媒介部、市场部进行搭建，而是以技术和媒体为先导的创意型组织，打造消费者研究、广告、数字媒体和影视制作等多个板块业务，实质上就是在执行融媒体传播策略。

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