乱世，得人者存，失人者亡；盛世，得人者盛，失人者衰。

孙中山先生也曾说过，人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。

其实，人才与企业命运与共，早已成为共识，只是有的企业将这个共识或挂在嘴边或束之高阁，有的企业却将它变作踏踏实实的实践。

今天的苏宁，是28万员工的苏宁，也是28万个家庭的苏宁。苏宁兴衰，关乎28万苏宁人的人生理想，关乎28万家庭的安定幸福，一损俱损、一荣俱荣，苏宁人与苏宁早已结成休戚与共的命运共同体。

无论环境如何更替，企业如何变革，制度重于权力，同事重于亲朋，倡导家庭式氛围的企业文化理念，苏宁在始终不渝地坚持。张近东抱持着“大家长情结”，给予员工利益共享和生活关怀的同时，赋予家庭另外两层深意。

一为锤炼，给予员工职业空间，赋予能力培养机制，大胆任用提供平台。在张近东的人才观里，要提前任命，让员工到岗位上历练，即注重潜力、面向未来、大胆提拔。广阔的职业发展舞台，始终是企业留人的重要策略。在大胆任用高潜人才的同时，张近东激励员工“先开枪、后瞄准”，勇于创新、敢于试错。30年来，和其他高管一样，他每年都要带教数名管培生，既是传承苏宁文化，更把苏宁经验倾囊相授。

二为沟通，共享信息，交流情感。在苏宁，强调沟通，而非汇报。张近东主张，组织管理有层级之分，但信息共享没有层级界限，倡导“谁影响你的工作就和谁沟通”。如今苏宁有多个业务板块，组织体系不断演化，沟通是否畅通有效，不仅关乎员工职业体验，更影响工作问题的解决。

IBM前任总裁托马斯·约翰·沃森曾笃信：你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。日本本田创始人本田宗一郎也认为，一个企业的消亡，最深层次的原因是人。(www.daowen.com)

本田宗一郎认为，一个企业的倒闭往往与现金流断了有关，但现金流是表象，更为深层次的原因是产品不能畅销，而比产品更为深层次的原因是人，是消费者、经销商与员工能不能结成一体化的关系体系，能不能结成一个共同体，相互依存、相互作用、团结一致，开创共同的未来。

苏宁相信，企业与员工之间除了物质与契约之外，还应该有着情感和信仰上的纽带。

在苏宁，家庭氛围不仅是阳光雨露、和气共处，而且蕴含着平等尊重、协作互助，事业相互成就、利益共创共享、责任共担共当、命运休戚与共等深层内涵。

企业转型的重中之重，就是人才队伍的转型建设。苏宁作为一家成功实现O2O转型的传统零售代表，可谓是将人才这一课上得栩栩如生。

不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，不聚人力无以谋大事。对此，张近东很有心得，“人力资源是比货币资源更为重要的资源”。

对零售业来说，独木难成林，凝聚人心，才是确保智慧零售顺利布局的根基。正如孟祥胜所说：“融入苏宁这个博大精深的空间与文化，不管是老人、新人、年轻人都能找到实现自我价值的平台与机会。”这也许就是苏宁的最大魅力所在。

不过，互联网转型已经进入新的阶段，如何拥有一支战无不胜的队伍，是苏宁，也是每个企业都需要进一步深刻思考的问题。