脱离现实利益基础的企业文化是难以持久的乌托邦。

苏宁崇尚激励才是最好的约束这一信条，张近东多年前一段质朴的话语，至今仍在苏宁广为流传：

企业赚到1000万时，我很高兴，这辈子不用发愁了。赚到1亿时已经没有什么感觉了。企业小的时候可能是我的，大了以后就是社会的，是苏宁人的，我的责任就是代替社会和员工管理企业，让企业创造更多的社会财富、更大的价值，然后回报给社会，回报给员工。

“人力资本是比货币资本更重要的资本”，在苏宁可不只是一个口号。在务实的张近东看来，“没有好的激励，谈什么约束”。

作为中国通讯产业的执牛耳者，华为同样直言不讳地表示要让拼命的人拿更多的钱，还将“以奋斗者为本”写入华为基本法。

华为相信，变革最需要的，无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少，拼命冲的人拿得不多，那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱，才能刺激人才往前冲，去攻克重大任务。一个大项目能否完成，与人才激励体系直接相关。

谈到员工激励，明星企业的股权激励大有让人高山仰止、景行行止的意思。股权激励甚至得了一个“金手铐”的雅号。

国内大牛企业，如阿里巴巴、腾讯、联想，都把它当作激励员工的一剂良药。华为奉行“知本主义”，推行员工持股制度，只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额分红。2019年毕业季，一位应届毕业生因研究课题为人工智能的高应用领域，拿到201万高年薪，被送上热搜；阿里巴巴上市后，上万名员工分享百亿美元股权，许多人一夕之间成为千万富翁，引发社会广泛讨论。

随着变革进程不断加快，随着多元化业务的不断发展，立志要用互联网思维再造苏宁的张近东，开始行动了。据苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜说：“事业伙伴的定位促使苏宁在激励机制上必须改变，一个具体体现就是股权激励方式的运用。”

2008年，苏宁第一次开启股权激励，给予248位两年以上工龄的员工共4376份股票期权，占计划公告当日苏宁股本总额的2.93%。(www.daowen.com)

2015年7月，苏宁第三次推出员工持股计划，给予管理层干部和有特殊贡献的员工10亿元的股权激励。张近东意在通过共创价值、共享成果，吸引更多优秀的中高级人才，助推苏宁战略转型落地执行。这距离2014年9月的员工持股计划，刚刚过去半年而已。

2018年5月，苏宁推出的第三期员工持股计划引发热议与讨论，受让股票价格为6.84元，不足当时市场价格的一半。集团零售、物流、金融三大业务体系的中高层人中及业务骨干不足1600人是本次员工持股计划的最大受益人群。相当于公司掏了10个亿的真金白银从市场上买回来的股票，用5个亿半价卖给员工，而这样让利于员工的底气，就在于要集全公司之力，快速实现苏宁易购的再次转型升级，达成2018年在高位再增长30%的目标。

孟祥胜回忆，张近东当时便对苏宁未来转型与成长性自信满满，立志要通过人才激励，全面推进苏宁互联网+战略落地。苏宁也的确一直在营造进苏宁就是投资自己，分享公司成长的红利的职业氛围。

2019年1月，苏宁又在人才大战里为自己增加筹码，进一步明确了科技、体育、物流等新板块的股权激励机制。

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为加速人才战略布局，苏宁的人才激励措施逐渐丰满、特色化。除早年的奖励汽车、分房、租房补贴，以及近年不断增加的薪酬福利外，苏宁还推出“互联网创新奖”“微创新”奖励、12+12奖金制度等个性化激励措施，鼓励员工“先开枪、后瞄准”，大胆创新，全面助推智慧零售进程。

财聚人散，财散人聚。苏宁在共享共当的价值理念指引下，坚持激励先行、正向激励，既通过绩效引导，与员工分享企业成长红利，又通过责任导向，扩展激励的宽度与深度，激发全员的价值创造活力。

柳传志说，办公司就是办人，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业，才是最终的赢家。张近东则说，企业规模越是庞大，就越需要团队的力量，一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。