20世纪80年代初，福特汽车在对手的强势攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。福特管理层火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续“流血”。

而在这同时，他们也做了另一件事：澄清公司经营的指导方针。在经过一番关于人员、产品和利润次序的讨论后，福特新的指导方针产生了——人员第一，产品其次，利润第三。福特前CEO唐·皮特森就此评论说，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”。

商场如战场，人才争夺也是一场大战，在零售行业更是如此。苏宁要让企业更加年轻化，年轻员工的力量是企业发展的动能之一。因此，当国内大多数股权激励企业只限于高管股权激励时，苏宁真正做到了实施员工持股计划，通过真金白银，让员工感受到“进苏宁就是投资自己，分享公司成长的红利”。

回看股权激励制度的演变，给高管分期权是西方现代企业管理的一大特点。1952年，美国辉瑞制药推出第一个股票期权计划，这成为西方期权激励制度的源头。1974年，美国通过的《职工退休收入保障法》，首次明确了员工持股的合法地位。之后的八九十年代，管理层股权激励得到了迅速发展。

股票期权作为一种激励制度，曾经对西方国家公司的发展起到了很大的推动作用。特别是20世纪80年代以后，美国股市的日益活跃以及新经济的蓬勃发展，使股票期权制度备受青睐。许多高科技公司，因为大力推行股票期权激励制度而迅速发展。

脱离现实利益基础的企业文化是难以持久的乌托邦。股权激励是企业与员工共享理念落实到物质利益上真枪实弹的体现，它的激励约束作用，甚至为它赢得“金手铐”的称号。

有统计资料显示，超过90%的全球500强企业采取了股票期权报酬制度。在中国，苏宁、华为、阿里巴巴、腾讯、联想等著名企业，都把包括股票期权在内的薪酬制度当作激励员工的一剂良方。

华为奉行“知本主义”，推行员工持股制度，只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额分红。员工进公司满一年就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。员工的绩效与股票挂钩，贡献越大，配有的股份越多。这大大激励了员工，成为华为发展的不懈动力。

苏宁的股权激励，体现了苏宁激励机制的“创造-分享”原则，是苏宁为不断适应组织变革与强化人才战略而对激励机制做出的升级调整。受益人群越来越广，越来越向员工群体下沉，为苏宁吸引、保留了一大批肯做事、能做事的事业经理人。

孟祥胜曾在采访中证实，从组织的转变到人，在转型的过程中，苏宁需要解决人才的多元化问题。如果知识化不够必然会带来专业性不够，没有这种专业性、知识化，我们就无法支撑技术驱动的运营模式。对人才事业伙伴的定位，促使苏宁在激励机制上进行改变，也必须要改，一个具体体现就是股权激励方式的运用。

他说，我们对员工的定位要发生改变，我们不能把员工当作是一个被管理者，我们要把他当作是企业共同的所有者。从苏宁来说，我们要进一步强化事业经理人理念。

在这种理念的指引下，苏宁一再扩大股权激励范围。

在2018年新春团拜会上，张近东明确提出，未来苏宁将持续围绕零售、置业、金融三大业务板块进一步巩固核心能力，深化互联网零售模式，提高市场竞争力。同时，要持续推进员工股权激励和投资创新小团队，让大家分享企业发展机遇。

这一部署迅速得到落实，苏宁在2018年5月推出的第三期员工持股计划，以不足市价一半的价格，向零售、置业、金融三大业务体系的中高层人员与业务骨干让利，引发热烈讨论。2019年1月，苏宁又在人才大战里为自己增加筹码，进一步明确了科技、体育、物流等新板块的股权激励机制。

2018年第二季度，苏宁易购推出了员工持股计划，将2018年3月9日至2018年4月4日期间公司回购的股票73，070，874股，用于对核心骨干团队进行激励，参加员工持股计划的员工总人数不超过1600人，此次纳入激励计划的员工购买回购股票的价格为6.84元/股——为2018年5月17日的收盘价13.68元/股的50%。相当于公司掏了10个亿的真金白银从市场上买回来的股票，用5个亿半价卖给员工。

事实上，这距离苏宁首次试水股权激励措施已经过去了10年。

2008年，苏宁第一次开启股权激励，给予248位两年以上工龄的员工共4376份股票期权，占计划公告当日苏宁股本总额的2.93%。

2014至2015年，苏宁连续推出两次员工持股计划。

2015年，在小团队作战经营模式与事业经理人理念的指导下，苏宁扩大股权激励范围，推出员工持股计划，给予管理层干部和有特殊贡献的员工10亿元的股权激励。公司的董事、监事和高级管理人员，公司线上线下运营管理、商品供应链经营、物流服务等业务体系中高层人员，技术开发体系骨干，职能管理体系的中高层人员，以及公司认可的有特殊贡献的其他员工，都有认购资格。

一步一步，苏宁在不断扩大股权激励的覆盖面，张近东意在通过共创价值、共享成果，吸引更多优秀的中高级人才加入苏宁，激励更多员工投身到苏宁的发展事业，助推苏宁战略转型落地执行。(www.daowen.com)

为加速人才战略布局，苏宁的人才激励措施日益丰满、特色化，除股权激励外，还推出新业务激励与非物质激励等激励措施，全面助推智慧零售进程。

新业务激励：针对需要大力扶持的新业务，苏宁在激励方面做出创新。例如，在小店业务中实行合伙人制，合伙人可以参与利润分配。再如金融与物流方面，虽然是上市公司的下设业务，但是其业务发展相对具有独立性，苏宁也正在设计一些创新的激励手段。

非物质激励：苏宁为员工提供了科目全面的福利包，涵盖子女教育、户口办理、购房资助、门票旅游、医疗体检等。

IBM前CEO小托马斯·沃森说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能”。

张近东从不认可将人员的管理当作简单、粗暴的“厉治”，他将苏宁的激励机制根植于价值共创、责任共当、利益共享的文化理念之中，坚持激励先行、正向激励，既通过绩效引导，与员工分享企业成长红利，又通过责任导向，扩展激励的宽度与深度，激发全员的价值创造活力。在这个闭环里，激励是终点也是起点，自然过渡，无限循环。

链接：让激励机制成为推动苏宁人拼搏奋斗的核心推动力

强大的文化，让苏宁人紧密地凝聚在一起，而完善的激励机制，则让我们走得更快更远。“激励是最好的约束”，这是我一直强调的，人员管理不是粗暴“厉治”，过去、现在以及未来，我们都要高度聚焦激励制度的建设，要让激励机制真正成为推动大家拼搏奋斗的核心推动力。

首先，要把持续加强激励建设作为企业发展的基本方针。

我们要持续地、系统化地去推动股权、工资、奖金、福利等多层次、多维度的激励机制，要为员工提供最具竞争力的薪酬福利制度。未来，集团要大力度推动股权激励的建设。当前，科技、金融、物流等新产业体系，已经在规划制定股权激励的方案。在全体苏宁干部的努力下，苏宁易购3期员工持股计划业绩考核指标已经达成，并进入第一个行权期，相信随着公司经营业绩的进一步优化、公司价值的逐步显现，管理团队将能够获得较好的回报。与此同时，易购公司也在规划4期员工持股计划，针对新晋符合激励标准的人员给予相应的激励。

其次，要建立以战略发展为导向的高层干部评估机制。

随着集团的业务条线越来越多，各产业体系的高层管理干部不仅要承担日常的事务性的管理工作，还要思考战略，规划路径，分析市场竞争态势，塑造能力优势，推动组织团队建设。职务越高，责任就越大，要求就越高，接下来，我们要进一步提升高层干部的综合管理能力，尤其要建立以战略发展为导向的高层干部评估机制，没有战略观的干部要坚决调整。

第三，要建立以学习成长、专业能力建设为导向的中层干部评估机制。

中层干部是企业的中坚力量，是企业执行力的代表。因此，中层干部一定是集团专业能力建设最核心的体现，是集团最具专业精神的一批干部。为进一步提升中层干部的学习力、专业力，接下来，我们要把中层干部的专业能力与定岗任命进行深度结合，不具备专业能力的干部，一定是无法承担中层干部职能的。

第四，要建立以绩效提升为目标、以激发动力与激情为导向的基层合作人激励制度。

当前，基层管理干部是集团最大的一个群体，虽然大家级别并不高，但大家是冲在最前线的战士，是集团战斗力最直接的体现。随着集团智慧零售模式进入到深度发展的阶段，对于基层员工的管理我们也要进入深化管理的阶段，要基于场景互联网发展的特性，真正打造能够激活基层员工的激励机制，全面激发大家的动力与激情，让大家以合作人的心态投入到工作开展中去，成为智慧零售发展最具温度、最具力量的阐释者。

第五，要强化追求卓越绩效为导向的评估机制。

我们要进一步强化内部竞争机制，进一步加大优胜劣汰的力度，打破平均主义和大锅饭，全面推行责任考核制，构建更具力度的绩效薪酬激励体系，真正地让优秀干部实现全方位的凸显，获得远超平均的价值回报。

——节选张近东《苏宁集团2019年上半年工作会议报告》