德鲁克在《管理》一书中提到，管理之道可以归纳为：使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。知识经济时代，财富的创造方式和知识拥有者的致富方式发生了根本变化，它要求企业的人力资源回报体系做出相应的变革。究其根本，激励本质上正是按照使员工有成就、使系统有效率、使企业有前途的顺序为企业发展服务的。

在苏宁，无论企业如何浮沉，组织如何变革，苏宁的内在都有一个始终不变的东西，就是崇尚“激励是苏宁发展的源泉”。

张近东说，强大的文化，让苏宁人紧密地凝聚在一起，而完善的激励机制，让我们走得更快更远。“激励是最好的约束”，这是我一直强调的，人员管理不是粗暴厉治，过去、现在以及未来，我们都要高度聚焦激励制度的建设，要让激励机制真正成为推动大家拼搏奋斗的核心推动力。

付出就有回报，创造就可分享。目前，苏宁的绩效考核激励体系由差异化的薪酬规划与多样化的激励手段构成。苏宁希望这个体系能发挥杠杆和指挥棒的作用。

激励是撬动业务战略目标落地的杠杆，苏宁以业绩为主要考核标准。

一分耕耘，一分收获。付出多少艰苦努力，就应该得到多少回报。张近东说，苏宁一直奉行同岗、同责、同酬的“三同”原则，强调责任、付出与待遇相匹配，目的就是要为每一位员工创造平等发展的机会，让员工的辛勤付出得到应有甚至超额的回报。

苏宁的薪酬激励政策有着明显的倾向：一是突出激励那些有事业追求，和公司有长期共同发展意愿和表现、有突出业绩、司龄长的中高层干部，他们决定了苏宁的前途。二是激励那些踏实用心做事、具备工匠精神、努力专注把自己的事情干到最好的基层干部员工，他们决定了苏宁的凝聚力和稳定性。

经过不断完善，苏宁已经形成了工资+奖金+基本福利+中长期激励的基本薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，每年有两次调薪机会。连续10余年，苏宁薪资平均涨幅保持两位数以上。此外，苏宁已经推出4次股权激励计划，让员工分享发展机遇。

与华为强调激励向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油一样，张近东还注重差异化激励，激励敢创新、能创新的人才。

自我革新是公司向前冲刺的力量。涓涓细流汇成大海，员工的点滴创新汇聚起来，共同推动了苏宁劈波斩浪，向前发展。张近东强调：激励是企业发展的源泉，我们要制定差异化的激励机制，要大胆地激励创新勇士，对于不畏艰难、敢于创新的人才，哪怕再小的成绩都要奖励。

2014年，身处互联网转型中的苏宁对创新有着巨大的渴望，张近东自掏腰包拿出1000万设立“互联网创新基金”，意在重奖创意推进互联网项目的内部员工。张近东说，苏宁有18万人（目前已达28万），只要大家动起来，就有18万个创意，只要为了用户，谁都可以大胆创新。只要你们敢于脑洞大开，爆发出洪荒之力，集团就能让你成为创新领域的“泥石流”。

2018年8月，苏宁内部又有54个团队或个人拿到“微创新”奖励。“微创新”是张近东提倡的“立足岗位、有效创新”行动的落地方式之一。主动创新、大胆创新在苏宁已然成为一种工作风气，成为员工的惯性思维，与之匹配的奖励制度也成为惯例。(www.daowen.com)

激励更是一根无形的指挥棒，引导员工始终遵循“同一个苏宁，同一个文化；统一目标，同向而行”的发展理念，持续改进工作行为，牵引文化价值观落地，因此，激励不是唯结果论。

激励机制对文化价值观的重视，是对苏宁独特的发展进程的本能反应。在第三个10年，苏宁这支零售联合舰队，不断有功能不同的新舰只加入，任何新加入苏宁大家庭的企业和团队，只有融入苏宁的大平台、大系统中，与苏宁智慧零售战略进行有机结合，才能发挥更大的价值。而这个实现过程，就是企业文化的融合与整合。

企业的一切活动都是围绕价值创造展开的，人力资源管理也是一样。在互联网时代，创造价值的方式越来越多元，苏宁的绩效考核激励摆脱了唯结果论的传统模式，让努力暂时没有到达收获期，或者处在业务“盐碱地”的人，也能感受到温暖、尊重和肯定。

孟祥胜要求，绩效考核既要紧密配合业务目标，强调任务目标意识和责任意识，又要重视对员工过程行为的评价，增加文化价值理念的考评项，如敬业投入度、工作责任心和主动性，个人学习创新、团队管理能力等。

在苏宁，开展绩效考核激励时，除了聚焦业务目标的落地完成情况，也在注重员工的过程行为评价，在积极探索以企业价值观为导向的管理评估，将价值观纳入员工绩效考评维度，牵引文化落地。

孟祥胜说，考评时我们注重过程行为的评价，比如有些项目任务虽然没有达到预期效果，但通过建设性的探索尝试，为达到正确方向积累了有价值的经验，员工得到了学习提高，也要给予认可和奖励。再比如，对于部门负责人来说，如果团队人员流失率较高，就要对管理者明确提出加强团队人员稳定的要求，对该干部的管理评估就重点围绕团队稳定性。

人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力就有了不竭的来源，进而推动企业发展。

为实现公平与公正，苏宁对不同的业务单元，在考核时会略有差异。鉴于同一业务下，也有“盐碱地”和“富饶地”的差异，苏宁还会通过设置单项考核指标进行平衡。

“盐碱地”，就是那些谁去都不行，或者付出比别人多很多的努力还没有别人业绩好的地方。在这样的地方，苏宁不光看目标的完成率，还会看其他指标，如果还是亏损，那么减亏了没有，减亏幅度不一样，绩效评估的操作可能也不一样；如果是大幅减亏，可能会有额外的奖励；扭亏为盈怎么做，战略重点地区怎么做，都有特殊规定。而且，对苏宁整体的特殊贡献，也可以成为业绩考核的依据。

在这个“最好的约束”之下，28万苏宁人一起创造了连续猛增的业绩。近期发布的2019年上半年财务报告显示，上半年苏宁易购营业收入1355.71亿元，同比增长22.49%；全渠道商品销售规模为1842.13亿元，同比增长21.80%。同期，全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元，同比增长8.4%。

张近东始终相信，人员的管理不是简单、粗暴的“厉治”，应真正体现出企业对干部员工发自内心的关心，任何约束都应该建立在激励的基础之上。因为，只有激励才是最好的约束。