伟大的历史学家阿诺德·约瑟夫·汤因比说：“对一次挑战做出了成功应战的少数人，必须经历一种精神上的重生，才能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战。”

30年来，苏宁踩着独特的节奏，在一次次变革中离它所追求的零售伟业越走越近。今天，在正式拥抱互联网10年后，张近东相信苏宁等来了属于它的新主场——场景零售。不久前正式公布的新战略中，苏宁明确表示希望凭借场景零售，成为新零售的主导玩家。这对苏宁的组织建设、人才梯队势必带来更大的挑战。

如何推动战略执行落地，如何提升组织团队效率，归根结底，人才是公司发展的后继动力，落脚点又回归到如何用人上来。

企业发展至今，苏宁的人才理念始终围绕同一个中心：自主培养、内部提拔，面向未来、注重潜力，不拘一格、大胆任用。

松下、联想、阿里、腾讯等的经验无不证明，只有大胆调兵遣将，敢折腾、能折腾，才能保证一代一代的人才成长，才能最大程度地激发出团队活力。

松下电器流传这样一个故事：

山下俊彦原是松下一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人才，于是，不计门户出身，力排众议，破格启用了山下俊彦。

山下俊彦就任总经理后，重视有冲劲、有激情的少壮派，亲自提拔了22名能力突出的新董事。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的守势经营迅速变为积极进攻的状态。

1983年，松下公司的利润总额达到了1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年几乎增加了一倍。

人才培养不是一朝一夕之功，必须着眼长远，提前储备。苏宁的用人策略不唯学历、不唯经验，看能力，重潜力，看其是否有敢于担责的信念。提拔既是“压担子”，也是一种信任支持。公司把这个团队、这个部门交给你，你就要千方百计、不遗余力，调动全部潜能，一次做对、做好，对团队负责，对结果负责。

2019年7月，新人入职季伊始，30多岁的苏宁员工郝嘉等成了媒体的关注焦点。2018年年初，他履新上任苏宁北京大区总经理一职，成为苏宁历史上这一岗位最年轻的任职者。

郝嘉是个地地道道的北京人，2004年大学毕业后进入苏宁。他的第一个岗位，是苏宁北京大区一名普通的数码品类“品管”。

苑金香是郝嘉多年搭档。据她回忆，2007年，苏宁3C品类还属于市场占有率非常低的品类，运营和供应链存在很多困难。时任北京大区总经理范志军提出3C业绩年内翻番目标，没人敢接这个军令状，这时郝嘉站了出来，凭借一种初生牛犊不怕虎的精神，带着自己的团队创造了同比增长300%的业绩，“郝嘉也从那时候一战成名，成为苏宁品类转型时期脱颖而出的代表”。

13年来，正是凭借出色的工作能力和大局观，郝嘉一路被范志军、侯恩龙、卞农三任北京大区总经理赏识和飞速提拔，直至独当一面接管这个年交易规模接近300亿元的大盘子。

年纪轻轻掌舵苏宁北京，郝嘉说自己之前的确没敢想，但他并不犯怵。

他说，与之前三位领导相比，自己的确略显年轻，但年轻就是资本。企业管理团队的年轻化，不仅为企业发展带来新鲜血液，而且带来了苏宁品牌形象和用户认知的年轻化。

他说，操盘300亿的大区也会有压力，但心里更多的是面对挑战的兴奋。

像郝嘉这样的领导，在苏宁还有很多。不同于很多公司用人论资排辈，强调年龄、经验、阅历，苏宁注重与年轻人接轨，让年轻人凸显，提拔了一批年轻干部，打造了一支80后总裁、85后总经理、90后总监的年轻化的管理团队。(www.daowen.com)

很久以来，外界对苏宁有过误解，认为苏宁在干部提拔上只用内部“子弟兵”，不用外来的“雇佣军”。

孟祥胜回应说，苏宁对从社会上招来的中高级人才进行“回炉”再造，其核心是任何一个人都要通过公司内部的打磨，才能真正提拔起来。

张近东在回答“我们作为成熟型的干部加入苏宁，苏宁对我们有什么要求”这一问题时，也曾语重心长地说：

无论过去有过怎样的资本和沉淀，一旦进入苏宁，在苏宁的大体系里，就是“新人”，首先要将心态归零，在苏宁的平台上重新找到发展方向，与同事通力合作，实现新的价值。其次是加强与各体系，尤其是高层领导的沟通。最后是树立主人翁意识，不能做旁观者、局外人。

无论是职场新兵，还是久经沙场，进入苏宁，只有以新人之姿，在苏宁的文化熔炉中再度淬炼，才能整装再出发。

张近东相信，在人才成功这条路上，其实也是“剩者”为王。苏宁这个事业平台有很多机会，最大的挑战反而是你们自己——能不能保持纯净的职业心态和高远的事业追求，通过持之以恒的努力行动，坚持和企业一起走下去，成为那个成功的“剩者”。

改革开放40年，无数的商界明星昨日指点长空、风光无限，今日遍地黄花、一派萧索。苏宁创业30年，见证、参与并推动了百舸争流的中国零售业发生了翻天覆地的变化。

回望来时路，张近东感慨万千：

从20世纪90年代初商品供应短缺阶段的专业零售，到本世纪初规模经济下的连锁经营，再到集团第三次创业的电子商务，直至今天线上线下融合的智慧零售，苏宁人始终锐意进取、砥砺前行，一次又一次的引领行业发展，在中国现代零售史上留下了浓墨重彩的一笔。

30年里，我们曾无数次面对过对手形形色色的围追堵截，曾经不可一世的对手逐渐被边缘化，一些不是对手的对手又成为我们发展道路上的拦路石。尤其是在即将过去的第三个10年，我们积累的经验教训、取得的成功收获，超过了过往的任何一个阶段。

看似中规中矩，实则一直在坚守中坚持改变，一直拿出破釜沉舟的勇气和行动力面对挑战，执拗地坚持到底。这是苏宁事业给外界的印象，是以张近东为首的苏宁人留给外界的认知，也是外界对苏宁文化的直观感受。

进化还在继续，零售没有终点。当下，中国零售业正在经历一场腾云巨变，未来会走向哪里，有人在观望，有人在怀疑，更多人在行动。正在行动的人们，始终相信，对奋斗者苏宁来说，风云多变的时代，是最好的时代。

从奋斗者，到超级奋斗者。

作为实干型民营企业家的代表，张近东和他的苏宁无时不在埋头苦干，奋力转型。这种精神超越了对短期利润的欲望追求，成为一种对自我、对他人、对信仰的承诺与尊重，责任与践行……

稻盛和夫说，不管经营者个人多么努力，他能做的事情总有限度，想让公司发展，就需要志同道合的员工一起努力工作。只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大，这是企业经营的原点。

事实表明，张近东和他的苏宁深谙其中奥义，在选拔三业人才、培育“1200”、任用事业经理人之后，它的人力资本大棋行至关键一着——让激励机制成为推动苏宁人拼搏奋斗的核心推动力。