在创办京瓷公司5年后，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创了“阿米巴”经营模式。

这种模式具体到比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴的领导人，而且要考核到每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。另外，阿米巴可以随环境变化而“变形”，具有适应环境的灵活性。

从某种程度来讲，阿米巴模式与事业经理人理念不谋而合。

杰克·韦尔奇在自传中提到了“用好人才”的问题，他说：

我们总是告诉我们的企业领导：

你拥有这个企业，但你只是在雇佣人才。我和比尔都感到，我们担负着这750名最高层经理人的人事责任。我们看着他们成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。我们的企业CEO明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。

运行人力资本工厂，造就优秀的领导者，是韦尔奇的用人之道。这与苏宁强调的事业经理人十分类似。

任峻说：“苏宁在这30年的周期中紧跟时代，不断创新发展，这背后最核心的就是整个苏宁团队保持着一种追求事业的创业热情和激情，这是内心深处的东西。”(www.daowen.com)

如何从根本上调动员工的工作激情，如何使员工像《汉书·贾谊传》中所说“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”？如何留下优秀员工，激励员工为共同的目标奋斗？这是企业家们必须思考的命题，也是难题。

苏宁遵循一般的用人原则，却不囿于原则。杰克·韦尔奇在GE的工作中，始终相信“人为先、策为后”。他在自传中写道：

让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这适用于任何企业。

“因人设事”的苏宁，喜欢通过沟通来确定每一个核心员工的工作目标，使他们的个人发展与企业发展得到契合，这便是苏宁长久以来奉行的有凝聚力的企业文化的内核。

但张近东也透露，有凝聚力的企业文化是苏宁的核心竞争力之一，在苏宁的企业文化中就包含着“树家庭氛围”的价值观。但是，张近东也说过，说到企业文化，大家可能会先想到家庭氛围、和和气气。苏宁文化中的家庭氛围自然有这层意思，但不全是。

他认为，要将员工当作家人，就要给予员工空间、帮助成长，也要有意识地给予考验，甚至给员工挫折和压力。

因为他从苏宁的创业发展实践中得出一条经验：只有具有事业心、想要立足企业、实现事业的事业经理人，只有与企业之间建立起信仰与情感纽带的人，才能与企业同甘共苦，共享共当。