吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯在写作《基业长青》一书时，对美国长寿企业作过一系列著名的调研，至今仍被津津乐道，他们发现：

高瞻远瞩的公司从内部人才中培养、提拔和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。

从1806年到1992年间，只有两家高瞻远瞩的公司曾经直接到公司外面聘请CEO，比率是11.1%，却有13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72.2%。我们持有资料的高瞻远瞩的公司113位CEO中，只有3.5%直接来自公司外，对照公司的140位CEO中，却有22.1%直接来自公司外。也就是说，高瞻远瞩的公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。

换句话说，他们发现，在高瞻远瞩的公司加起来总共1700年的历史中，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。

久负盛名的通用电气CEO韦尔奇，被称为当代公认的首屈一指的企业变革大师。与外界想当然的联想相悖，他不是从外面吸收的“新鲜血液”，而是一名纯正的通用电气人。他研究生一毕业，就进入公司服务。他在通用电气连续工作20年后，才成为CEO，像每一位前辈一样，他也是从通用电气深处崭露头角的。

通过内部晋升保存核心，是卓越企业共同的特质。从目前的发展来看，自主培养的人才团队作为内生动力，更能适应企业的经营模式，更能与企业共同成长、共创价值。

苏宁互联网转型之初，在苏宁易购刚刚成立时，一下子从内部各体系抽调出1000多人，其中绝大部分是“1200”。当时，这1000多人所面对的是全新业务，但他们是在苏宁文化、苏宁管理之下，训练有素的铁军，在面临新挑战，新问题时，能迅速进入状态，帮助苏宁及时地完成了至关重要的转型。

这1000多名被选用的精兵强将，有着什么样的特质呢？简单而言，他们具备苏宁所提倡的“创业、创新、创优”的发展意识和发展能力。

创业，在竞争激烈的今天，需要以百米的速度跑马拉松，需要以创业的昂扬状态奋斗苏宁当下的事业。

张近东以身作则，现在仍然保留着创业时的工作激情与严格自律。他说创业是一种终身的职业，企业还在发展，对苏宁人来说，还没到享受成果的时候，如果不努力、倦怠，每天只想着安安逸逸的朝九晚五，就一定会被淘汰。

创新，是突破思维束缚，为企业持续注入发展活力。苏宁的发展史既是一部创业史，也是一部创新史，创新是苏宁成功的核心要素。

张近东曾对“1200”说：(www.daowen.com)

创新并不神秘，变革并不困难，关键是要形成一种思维习惯……自觉地观察我们自己每一天的工作、体验工作过程、总结自己的心得体会、分析工作中的得失、判断工作方法的对错，提出自己的解决办法、改进措施和实现途径，我们就会有创新的灵感、变革的源泉。好比一股股细水，最终汇聚成小溪，再流入江河，这就是最好的创新与变革。

郭良，苏宁文创集团苏宁影城公司副总裁。2005年，抱着试一试的心态，他向苏宁投了简历，最终成为苏宁“1200”管培生。

刚加入公司，他便得到参与对接大型战略品牌的业务合作机会。2008年，郭良随苏宁控股集团董事长张近东出席德国柏林国际电子消费展会，并与三星集团高层领导亲密会谈。

14年时间里，他从苏宁一名采购实习生成长为总裁。

对于这个结果，郭良表示这都得益于苏宁成熟广阔的平台和有力的支持。“在苏宁，只要你有敢拼会拼的毅力，你便可以获得广阔的平台，甚至和CEO、董事长亲密交流，获得宝贵的经验。”郭良说道。

问渠哪得清如许，唯有源头活水来。30年来，苏宁的发展是张近东“以不变应变、以变应变、以变应不变”思想的具象写照。如果只是因循守旧、没有创新，就不会有今天的苏宁。同时，正是因为有了“1200”，苏宁才会有转型成功的底气和创新的活力。

创优，则是对创新更进一步的要求，是要建立起结果意识。

张近东勉励苏宁人，苏宁鼓励先创新后瞄准，不代表就是漫无目的地创新、随意地犯错，创新的最终目的是创优、创造价值。

绩效管理能够体现出一家企业对员工综合评定的公正性，为企业所重视。苏宁坚持以结果为导向考核员工，建立了客观公正的价值评价体系，流于表面的发展、昙花一现的景象都不是苏宁人追求的，所有工作的开展都必须注重效果。人才必须为组织创造价值，苏宁判断人才的标准是为企业贡献的大小，而不是学历、资历或文凭。

目前苏宁已有一大批“1200”，年纪轻轻就身居高层管理职位，这正是苏宁注重结果、大胆提拔的“用才”文化的缩影。