“1200工程”刚上马时，许多高层反对这一决策，就连大多数部门也并不看好“1200”。为什么？他们认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，甚至连最基本的陈列工作都要从零开始学起，有锐气，但也娇气。这让第一期“1200”刚入苏宁时，处境有些尴尬。

到后来，“1200”成为“人才工厂”的明星队伍，各大区各体系需要人时，都对人力资源部门说——我要“1200”。这些初生牛犊，到底在苏宁经历了怎样的脱胎换骨、凤凰涅槃？

2019年7月1日，电影院、健身房、餐厅、篮球场……一路游戏，一路打卡，狮厂的“小赛艇”们——英文Seventeen的谐音，也是苏宁对第17期“1200”管培生的称谓，熟悉了自己未来的办公环境。很快，这批苏宁萌新就被切换到“三高”模式中进行锤炼。

高责任、高起点、高管带教的“三高模式”，是每一个“1200”由校园骄子成长为苏宁业务经营单元精英负责人的必经之路。

高责任——明确“1200”的接班人定位，传承发展苏宁事业的责任与使命，无论各体系管理者还是“1200”自身，都要不断提出更高的发展要求，不甘于平庸。

高起点——“1200”干部承担的责任越大，对其个人成长的起点也就越高，而全方面提升其综合能力最有效的方法就是赋予其富有挑战性的任务或压力，在千锤百炼中实现其自身能力的全面提升。

高管带教——各体系高管团队针对“1200”干部要直接予以关注、带教与指导，以便提高培养的成功率。在高管人员的言传身教中，这些校招生会迅速培养起智慧零售管理的综合素养、熟悉各种业务流程、提升工作技巧，并延续苏宁的价值观。

作为苏宁第11期“1200”管培生，苏宁控股集团国际业务发展中心战略总监贾梦感慨万千。

贾梦有着让人艳羡的简历：获得克莱蒙特研究生大学及斯坦福大学联合项目硕士学位，师从积极心理学之父。出色的国际背景受到很多跨国企业的青睐，但当得知苏宁美国硅谷研究院即将成立的消息时，她毫不犹豫地加入了这个团队。

回忆起成立过程，贾梦形容为“从0到1”：最初只有两名核心员工，我就是其中一位。他们倾注了大量心血，在硅谷研究院正式落成那天，贾梦激动得差点落泪。

“高起点、高责任、高管带教的‘三高’培养模式是苏宁‘1200工程’的特色，我对于云计算、AI等技术知识的敏感度都是在那时建立起来的。”贾梦说道。

十几年来，无论再忙，张近东每年都要带教数名“1200”管培生，传承苏宁文化、传授工作经验。2018年，张近东告诫第16期“1200”管培生：“在苏宁，要坚决杜绝‘佛系’心态。年轻人还是要‘燃’一点，要有危机感，有竞争意识，不拼、不闯，就永远看不到诗与远方。”(www.daowen.com)

去拼、去闯、去奋斗，这样朴素、务实而注重实践的管理思想，被许多实干派企业家奉为圭臬。

张近东鼓励“1200”，年轻人不要怕犯错，但是一定要有目标。大家可以先开枪后瞄准，百花齐放，百家争鸣，在运动中纠正问题与错误。在张近东的人才观里，要提前任命，让员工到岗位上历练，即注重潜力、面向未来、大胆提拔，勇于创新、敢于试错。

在苏宁的炼才之路上，“1200”还要经过四个阶段的层层蜕变，成长、成熟、成才、成功，才能最终成为苏宁事业名副其实的接班人。

四个成长周期分别是：转换期（1年内），在身份角色和思想意识上，完成从学生到苏宁员工的转变；学习期（1～3年），真正沉到体系中学习，完成从员工到管理者的转变；成长期（3～5年），从能力、知识、经验等方面快速成长，从基层管理者到体系中层管理者；成才期（5～8年），承担更大责任，进入高管序列，达成企业赋予的目标期望，成为苏宁事业的接班人。

苏宁易购家电集团总裁吴丁剑，“1200工程”成员，他的成长轨迹便是如此。

2003年，吴丁剑从南京理工大学毕业，以“1200工程”一期身份进入苏宁，在苏皖大区和无锡大区践行着踏实勤奋、不怕困难的原则，一干就是7年。

后来调任南京总部，稳扎稳打了8年，直至担任了总部品类公司第一负责人之后，又走马上任苏宁易购南京大区总经理。而后又接到集团新任命：担任广州大区总经理。

“‘1200工程’的设立就是为了培养苏宁未来事业的接班人，不论在哪里，不论承担何种工作，我们这群人都能感觉到那份沉甸甸又很光荣的责任。”他说道。

在苏宁16年的拼搏里，吴丁剑已经摸索出自己的一套方法论。接下来，他将在珠江之畔的广州迎接新的挑战，在苏宁平台上揭开事业的新篇章。

张近东的炼才思想，助推“1200”从初生牛犊到凤凰涅槃，从职场白纸到业界精英。如张近东17年前所设想的那样，“1200”已经成为各体系各层次干部的重要组成部分，成为苏宁发展的重要保障，成为“百年苏宁”的肱股力量。