2002年前后，马云踌躇满志，重金聘请MBA、海归精英，为他开拓国外市场。几经折腾之后，深受“海外奇兵”之苦的他，又将各路大神送走。

同一时段，苏宁也尝试过引进职业经理人、MBA、海归等高级人才，然而，在尝试之后，这些被寄予厚望的人才，尤其是职业经理人首先被否定。

孟祥胜说，在苏宁看来，他们就像“雇佣军”，始终以个人为核心，对短期利益看得太重。

这极大地影响了苏宁的人才观。“事业经理人”概念的提出，就与这段引才历史有着深厚的渊源。

日后，张近东反复强调，人才是苏宁的宝贵财富，是苏宁转型的关键。真正的人才一定是与企业一同发展成长的、有着相同基因的事业经理人。人们更愿意去做自己热爱并认为有价值的事，这是苏宁培养事业经理人的初衷。

商业逐鹿是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。

人才培养也是一场持久战，苏宁一开始强调的是服从命令、听从指挥、吃苦耐劳，接下来强调的是勇于创新、独当一面的能力。(www.daowen.com)

在互联网转型放开的过程中，苏宁培养人才的标准也逐渐放开：在目标引导下，不过多干涉，注重培养能力和责任意识。

同时，苏宁也保留了传统企业的原则和底线。“一些在其他互联网企业工作过的员工来到苏宁后会面临企业文化冲突的问题，做什么事情都要有审批流程，我想说在企业的基本运作过程中，所有的制度规则是不可缺少的基石，授权可以有大小，但要有基本的管控。”孟祥胜说。

苏宁的人力资源变革由“流程驱动”向“个人成就驱动”转变，反对打工心态，倡导创业氛围。

苏宁的人才标准也由早期的“能力适度、敬业为本、团队第一”，升级为“敬业、专业、事业”。这是苏宁的人才评判标准，也是苏宁人职业追求的三种境界：敬业是职业态度，专业是能力要求，事业是最高追求。

也许，苏宁想要通过人才理念的转变向员工传达出这样一个文化信号：事业共创，苏宁为员工提供的是一个可持续的事业发展平台，而不是简简单单的一份工作。