有这样一个故事：

有两个人来到一个荒凉的地方，他们的干粮都吃光了，就在这时出现一个神仙，给他们中的一人一串鱼，给另一个人一副钓鱼的工具。得到鱼的人拿到鱼后就自己吃了，得到钓鱼工具的人则开始四处寻找能钓鱼的地方。没过几天，得到鱼的人吃完那一串鱼后不久就饿死了，而那个去钓鱼的人，也因为还没有找到钓鱼的地方就饿死了。

过了很长一段时间后，又有两个人来到这个荒凉的地方，同样的，在他们干粮吃完的时候遇到了那个神仙，他们也是一个人得到一串鱼，另一个人得到一副钓鱼工具。

但是这一次，这两个人却做出了不同的决定，他们经过商量后决定用这一串鱼来维持两个人的生命，同时去寻找能钓到鱼的地方。最后两个人都存活了下来。

一只蚂蚁拖不动比它体积大许多倍的食物，但几只、几百只……就能拖得动，这是“蚂蚁精神”的胜利，也是团队精神的胜利。

对一个企业而言，企业的发展壮大，基本的条件之一就是拥有一支相互团结、相互协助、有团队精神的员工队伍。

战略是大脑，组织是身体。在企业层面的创新，需要有系统、有组织地进行。在风云变幻的互联网商业时代，企业更必须不断调整战略与组织。

在过去的管理中，苏宁秉承大一统的模式，就像一列过长的列车，一个车头带着几十个车厢跑。车厢没有独立性，都是标准化、制度化，可以将一个标准复制克隆打遍全国。

那时候，组织的逻辑是公司部门化，内部经营线和管理线是分开的，内部从总部到大区到全国各地全部集合在一起，由总部统一号令，统一运行。

对于大企业来说，要想管理水平进一步提升，只有要将组织“打碎”，让组织变得更灵活、碎片化，同时，也绝对不能把大企业“拆掉”。

当前，苏宁就遵行着“大体系支撑下的小团队作战”的原则进行探索实践。

就像张近东说的那样：“组织上无论如何独立，业务上一定是紧密协同，‘放’是为了更好的‘收’，更好地增添产业活力、聚焦主业经营。”

在互联网转型变革期间，围绕“造极”，苏宁进行了组织的转型创新变革，已经完成了从“高速列车”到“联合舰队”的转变。(www.daowen.com)

如今，苏宁走的战略就是在后台整体体系支撑下的小团队作战模式，经营方面的组织碎片化，同时管理方面又保持强大的整合和统一，联合舰队虽然分散作战但由一个指挥中心统一部署和协调控制。此外，苏宁还围绕着激活组织活力，明确了企业赋能、事业经理人股权激励等内部创业创新机制。

企业层面的创新，需要有组织地进行。有目的、有组织地开展系统性创新，也是苏宁组织创新的成功保证。

比如，苏宁在2017年逐步开展的无人店项目，就是集团支持、体系创新的结果，在行业内影响力巨大。

2017年9月，苏宁第一家无人店开业，随后的“双十一”，集团又分别在徐州、重庆、北京、上海开张了四家无人店，引起行业和媒体关注。

机会留给有准备的人。苏宁的无人店项目，早在2016年就开始了策划。从无人店创新项目的目的，到项目的价值导向，到项目技术测试应用，再到组织协调支持等，苏宁早早地就在为这个创新项目做好了充分的准备。

当创新的目的、导向、准备都十分明确后，研发部门向集团管理委员会进行汇报，经管理委员会认可批准后，各部门进行支持配合。比如研发设计部门负责店面的互动陈列、选址装修设计，商品经营事业部门提供适合的商品品类，IT体系的研究院、研发中心联合开发系统，品牌宣传部门负责宣传发声。

通过打造无人店，苏宁为用户提供了一个具有完整交易流程和顺畅购物体验的自助购物体验。

更重要的是，苏宁的组织创新，在于一直坚持小团队作战和简政放权，充分激发体系发展活力。这一举措，让集团数以千计的小团队涌现出来，让专业团队干专业事，先让小团队成为各个细分领域的造极者，再实现苏宁智慧零售的大造极。

现在看来，组织活力是价值创造力的来源，是组织适应环境变化的内在生命力。企业做大不易，做长更不易，大企业既要有向死而生的心态，也要有小企业“不死鸟”的精神；既要发挥大企业的规模优势、体系优势，也要保持小企业的灵活性和顽强的生命力。

在第四个10年的发展中，苏宁在总结传承这些宝贵经验的同时，也在适应技术创新需求和新生代员工特点，不断进行管理制度创新，从加强组织对于内外部变化的适应性角度进行组织创新变革。

对已经习惯了零售马拉松的张近东而言，苏宁这一次，正在以变革、创新的姿态走向未来。

演化无处不在，创新更穿梭其中，从这一点上来说，苏宁便是那个顺势而为、能随机应变的存在。强调创新，即便前路荆棘满布，也要重视在一线摸着石头过河，确保在稳妥中探索前进，这就是苏宁。