创新，人人都会提，但真正能一步一个脚印将创新落到实处的却少之又少。方法对了，事半功倍；方法不对，多走弯路。

张近东说：“创新不能盲目冲动，更不能瞎折腾。从企业来说，要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备；从每个人来说，创新的目的是要能够创优、创造价值。”

苏宁的创新策略是：不为创新而创新，不搞一窝蜂、不盲目创新、不瞎折腾，而是有目的、分层次、差异化创新。

华为掌门人任正非说：“中国缺少创新的原因是社会不尊重知识产权，不鼓励试错，加上社会文化没有包容精神，都热衷抄袭。”但是，在这样的社会氛围中，难道就不创新了吗？诺基亚的案例告诉我们，故步自封只会被淘汰。

花旗集团也有一句经典格言说道：

我最信奉的是员工的力量，我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的是犯了错误却竭力加以掩盖。如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。

不管在生活还是工作中，出错是迈向成功的必然步骤。

于企业而言，犯错的次数就是企业制造“生命”的数量，员工是成就企业辉煌的重要力量，要鼓励员工敢于试错。

对于成功的创新，每个企业都欢迎，而对于失败的创新，很多企业讳莫如深。

苏宁对待创新，则抱着更开放的态度，以鼓励为主，允许试错。

张近东说：“没有一点‘闯’的精神，没有一点‘冒’的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。”

作为苏宁的一把手，张近东始终以身作则，言传身教，做好苏宁创新的带头工作。

20世纪90年代初，空调销售存在严重的季节性问题，当销售旺季到来的时候，厂家的生产力就全面紧张，即使加班加点也不能保证供货，商家为了能争取货源，也只能在工厂排队等候。但旺季一过，商家的订货便急剧萎缩，导致工厂生产力过剩，甚至放假暂时停产。

面对此境况，张近东在经过慎重思考后，提出了一个创新而又冒险的想法：在空调生产、销售淡季向空调生产企业订货，反季节打款。商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。

苏宁的这一举措，一方面提出“淡季订货、反季打款”的合作方式，与供应商之间相互支持，从而获得货源和成本优势；另一方面率先开展自营服务，在售后安装、维修保障等方面为用户提供增值服务，提升用户消费体验。(www.daowen.com)

正是因为“淡季订货、反季打款”这一业内创新模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“小舢板对阵联合舰队”的经典商战中，四两拨千斤，巧胜对手。

此外，为了提升企业核心竞争力，张近东更是不惜下大手笔鼓励创新。

在2014年的“苏宁之夏”上，张近东宣布，个人出资1000万设立“互联网创新基金”，旨在激发员工大胆创新，允许“先开枪、后瞄准”。在张近东看来，苏宁有多少员工，就有多少创意。

在苏宁，提倡百花齐放、百家争鸣，允许试错，鼓励小团队作战，运用苏宁的文化底蕴、大体系支撑和组织协同力量，去尝试新事物，探索价值创造新方式。员工个人能力可以借助苏宁大平台放大，从失败中吸取经验，把挫折变成成长阶梯，在试错中快速成长、迭代前进。

比如，苏宁大开发战略中各业态的店面模型，就不是一蹴而就、一劳永逸的，而是产品不断迭代升级的产物。

自2017年苏宁提出“智慧零售大开发”战略之后的短短一年多时间里，苏宁小店已经在全国布局超过5000家店。

其实，这一被快速复制的“新物种”，便是苏宁探索多业态、多元化的试验田。

而各业态店面模型不断迭代升级的背后，是张近东给予员工们最大限度的试错空间。

2019年4月17日18点，苏宁小店生鲜预售功能正式在全国63座城市上线，其中包含北京、上海、广州等一线城市。

将线上的预售模式嫁接到线下的苏宁小店，这一尝试一上线就取得了突破性的进展。预售功能上线24小时内，3A级泰国山竹全国预订量就已突破50吨，金枕榴莲全国预订量则达到30吨。

在张近东的主张里，鼓励创新，小成果大激励；包容失败，不降薪不降职；在创新方面，做到让能人不怕、新人无忌。

从专业零售到连锁零售，从互联网零售再到智慧零售，允许创新失败的空间，是苏宁不断创业成功的得力保障。

“创新是要大胆地去做逆周期布局。在企业发展进入巅峰的时候，我们恰恰应该要有危机感，开始启动新一轮的布局。”张近东说。