世界上公认最高的两种树：一种是美国加州郊外的红杉树，另一种是澳大利亚东南的杏仁桉。两种树都可以长到150米左右，孰高孰低尚无定论，但有一点是共同的——它们永远无法长得更高。

当然，无法长得更高的一个原因，是它们已经很高了。群落在长期演变过程中达到了一种微妙均衡，群内植物互相承认既成事实，其他植物已经无力竞争。封闭系统的熵总是增加的，不是哪棵树停止了生长，而是一群树停止了竞争。

红杉树和杏仁桉也许能给竞争带来一些启示：不管是自我竞争，还是外部竞争，竞争结束就意味着动力的丧失，动力丧失，就意味着退化。

著名的投资大亨，美国桥水集团创始人瑞·达利欧曾经说过一句经典的名言：“进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。”

对于企业而言，竞争是永恒的，唯有不断超越竞争、完成自我进化，才能立于不败之地。

张近东曾说过：“苏宁是一家完全靠市场竞争走出来的大企业。”从1990年创立到如今数千亿营收规模、旗下苏宁易购三入《财富》世界500强，苏宁近30年的历程其实就是一部竞争史。

苏宁参与竞争，引领竞争，赢得竞争，但并不会止于竞争。竞争是手段、是途径，但不是目的；竞争的根本目的是要超越竞争，不断提升和强大自己，走出一条苏宁自己独有的路。

当初“八大国营商场”以为是苏宁抢了它们的饭碗，然而它们不知道，真正淘汰它们的是自身落伍的经营理念。黄光裕以为苏宁不堪一击，然而他最终倒在自己的骄傲自大上。

从小舢板对战联合舰队，到与国美的正面交锋，再到后来的苏宁京东电商大战，竞争始终伴随苏宁左右。其实，市场的本质就是一场又一场的马拉松式的综合实力比拼。苏宁30年的发展史，也是一部不断自我超越的竞争史。

这些年，张近东一直重视苏宁的内生式布局。“兵马未动，粮草先行”，只有自身强大了，才能支撑得起未来苏宁的发展。

在互联网转型变革中，苏宁始终坚持持续强化核心建设，创新竞争平台，提高竞争维度。

苏宁之所以能“大气、霸气、朝气”，离不开自身有领先的物流网、信息技术网、服务系统网、人才网等厚实的基础能力支撑。以上种种，终让苏宁弯道超车，迅速完成从线下到线上的蜕变，强势挤进互联网电商竞技场，不仅在线上形成与京东、天猫“三分天下”的格局，也因成功完成双线融合，在线下连锁零售行业无出其右。

放眼中国零售业，穷兵黩武者大多短命，唯有专注修炼内功，才能走得长远。

真正的绝世高手，不是能打垮所有人，而是能不断超越自我，挑战自我的人；不是依靠天赋异禀，而是靠“台上一分钟，台下十年功”，年复一年、日复一日的内力修为。(www.daowen.com)

苏宁正是依靠竞争者的衬托，来进行内生式的超越，这样的超越，一旦成功便是一骑绝尘。

2009年，苏宁再次自我革命，开启了它的互联网转型之战；2012年，苏宁战略投资PPTV，布局内容生态领域；2014年，苏宁物流正式独立开放物流服务；2015年，PP体育独立运行，开启足球IP运营新时代；联姻阿里、牵手万达、收购天天快递、迪亚天天、家乐福中国……

苏宁以一种绝不停歇、持续的内发竞争，对对手、对自己实现一次次惊人的超越。

互联网下半场，“企业间的竞争正逐步转向产业生态圈的竞争。表面看是单个企业的竞争，背后实际上是大生态系统的对垒，这是大趋势”。张近东如是说。

在中国零售业发展的第三个阶段，苏宁“场景互联网零售”大幕全面拉开。无论是城市还是农村，无论在家里还是在路上，无论是在大型商场还是在小型社区，消费者都可以找到苏宁的身影。

为了这个目标的实现，苏宁已经埋头苦干了10年之久。在智慧零售时代，张近东的竞争观又有了新的内涵，他不止一次地强调，谈判谈不出市场，博弈博不出利润。

从平台到生态，其中的核心差别，就是自生长——基于企业基因而形成自成长能力，并能够顺应外部环境的变化做到自我更新、新陈代谢。流量型生态的腾讯和技术型生态的苹果做到了，苏宁以独特的场景型生态也做到了。

在零售业这场没有终点的马拉松赛场上，苏宁最大的竞争对手就是自己。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中曾提到，企业首先应当做到准确定位，利用自己的能力对现有的竞争力采取最严密的防御措施；继而通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位；预测决定竞争力的因素变化，并采取对策，在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。

在足球圈有一句传播甚广的话：如果一个球队足够强大，它将不会向自身之外的任何人寻求对手。这与张近东的竞争观是契合的——坚守内核，提升自我，超越竞争。

真正强大的商业竞争效率来源于自我的强大。因此，苏宁长期以来坚持发展核心能力，积累对手看不见的力量，才是制胜的关键。

“我知道这个市场一定是我们赢，因为苏宁追求的是长远的东西，我认为这是一个价值观决定的问题”。

张近东曾经说过的这句话，放在今天去展望未来的中国零售业格局，也许并不为过。