2005年，钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓新的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。

对苏宁来说，“蓝海战略”可以说是一项制胜的法宝。每一次腹背受敌的时刻，苏宁总是临危不乱，用自己的方式在激烈的红海中杀出一片蓝海，将胜利收入囊中。英特尔公司总裁安迪·格罗夫曾经说过：“创新是唯一的出路，否则竞争将淘汰我们。”

商场环境瞬息万变，对手和处境都在高速的轮换。和不同的对手较量，取胜之道也不一样，要想在复杂多变的环境中取得长足的胜利，创新必不可少。

在苏宁的案例中，每一次关键的创新都源于模式的领先，这也成为驱动苏宁领跑零售业的关键。

1993年，苏宁在“八大国营商场”围攻苏宁中一战成名。当年，苏宁通过“淡季订货、反季打款”，创新营销模式，做出了创举。

不为人知的是，创举背后也蕴含着巨大的风险。张近东后来回忆起来感叹道：“有一次，给厂商一次性打了5000万预付款，签字时手都在发抖。”

其实，商业模式创新的前提，是有人愿意承担不确定的风险。在与生产厂商合作的过程中，张近东愿意承担风险，“想要在市场中生存，千万不能孩子气，自私是最坏的选择，必须开放共赢”。

2000年，苏宁进入了转折之年。一场“遵义会议”将苏宁带上了走连锁经营的轨道。从此，苏宁从南京走向全国。

2012年左右，时处互联网转型之初，电商模式进展猛烈，张近东没有被“电商干掉实体店”的风潮所唬住，提出了“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是线上线下完美融合的O2O模式”的颠覆业界固有规则的全新理念。

在坚持线上线下融合道路的同时，苏宁布下了一张极大的竞争网络——变传统产业的垂直串联式竞争形态（即在某一个点、某一条线上的竞争）为交叉并联的产业协同竞争网络。

近年来，当其他零售商也开始谋求双线融合之时，苏宁却又先人一步，早已在布局“聚焦零售、同心多圆”的智慧零售战略。

此外，除了提出领先的创新模式外，企业家的个人气质在一定程度程度上也会深刻影响企业未来的发展走向，从这一点上说，富有格局和远见的张近东就曾一度救苏宁于水火之中。

回忆起当初的家电行业竞争乱象，张近东说：(www.daowen.com)

早期的时候，我们开店，别人跟着开店，甚至比赛开更多的店；我们在终端做促销，别人也搞促销……比速度、比规模、打价格战，这些传统套路，很容易被学去甚至被赶超，所以我们就跳出来，寻找对方看不见的力量，练内功、强后台。这些关键而实在的东西，是我们可以依靠的东西。

正是这种前瞻性部署，奠定了张近东事业的基础，从而使苏宁在数字化竞争中屡次化险为夷。在连锁店比拼最激烈的时候，对手曾一度扬言要收购苏宁。张近东却说，“靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有靠内功才能赢得最终的成果”。

在中国家电业，充斥着太多的同城恩怨。在企业尚未做大之日，同城兄弟，情若手足，彼此相互提携和帮助。一旦企业规模变大，市场影响攀升，就难免产生明争暗斗。

但这样的语句却并不适用于苏宁。在苏宁内部，张近东一直对全员强调——苏宁人不能诋毁同行，同行不叫竞争对手，而叫竞争伙伴。

2008年11月，苏宁的老对手黄光裕出事了。据苏宁内部人士透露，对于国美的“遭遇”他们都有些茫然，虽然苏宁与国美每天都在全国各地门店赤身肉搏，但老对手的掌舵者陨落，苏宁人都非常震惊，不知如何是好。

当时，张近东却无比沉默，既没有发表任何不利于国美和黄光裕的言论，也没有联合供应商实施打压。他紧急开会，告诫员工要谨言慎行，“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上”。

此外，联系到“平京战役”中苏宁的态度，更不由得让人感慨万千。

2018年2月10日，京东集团CEO刘强东在京东宿迁分公司鼓励员工时，放出豪言，“要把苏宁周围的所有广告牌买下，而且至少买断五年，一直到它们撤离宿迁为止”。

对于京东下达的咄咄逼人的战书，苏宁保持了一贯理性和克制的态度，苏宁低调务实的精神背后，烙印着总裁张近东的个人特质。

一个企业的创始人的气质往往和这个企业的精神内涵密不可分，张近东不是一个喜欢高调和作秀的人，与人争一时之长短不是他想要的，他真正想要的，是苏宁做久做大，做成中国的“沃尔玛+亚马逊”。

苏宁不仅最早提出智慧零售概念，更是在这一波零售创新中最早做出理论突破的企业——既完成了自身的模式定型、业绩突破，也带动零售业实现了网络化、移动化、智能化等颠覆性变革，助力传统零售业转型升级，为互联网零售下半场提供了一个切实可行的可借鉴样本。

从智慧零售到场景零售，苏宁在零售行业的竞争重围中冲出了自己的一片天。