“流程再造”理论的提出者迈克尔·哈默博士在其著名文章《流程再造：不是自动化改造，而是推倒重来》中强调，我们拥有实现愿望的工具——信息技术为组织高效运作和变革提供了许多选择。

现代社会，在悄然间信息技术发展已极大地改变了人与人之间的沟通方式，改变了传统的组织协作的方式，甚至影响和改变着人们的思维方式。事实上，当信息技术改变了管理时，从更深层次解释，信息技术就等同于管理。

张近东曾经讲过这么一个故事：有一年，苏宁北京公司的批发业务经理回南京总部开会，一身的登喜路穿戴，凭他的工资收入不可能消费得起这么多名牌。于是张近东立即让公司财务去查账，结果很快查出此人的违规行为。

针对此事，张近东在公司会议上强烈地警醒自己和高管们，必须迅速改变公司管理方式，加强公司制度体系建设，力推制度化管理。

鉴于此，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖之下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也逐步达到了上行下效的效果。

在公司由小到大的发展过程中，高层管理者习惯专注于业务流程的数字化，毕竟一个“足够长的长板”才是公司“从0到1”活下来的关键。但是在“从1到n”规模扩张中，公司不会轰然倒下的唯一路径就是组织没有“关键的短板”。

企业的成长不只是要求改变创业者一个人，它更强调企业自身建立科学、完善的经营管理体系，从依赖创业者个人的管理，转向通过体系来保证科学管理、有效管理。

日本立石电机株式会社的立石一真最早提出“大企业病”一词。简单而言，就是企业在规模扩大、管理层级变多而幅度变大之后，出现的信息在组织中传递的衰减及失真、决策在执行中的打折及偏差、制度烦琐、流程缓慢、组织机构官僚化等问题。而这些组织上的问题，如果最终作用到市场上，使得企业响应市场的能力不断降低。

从这一点而言，苏宁一定程度上也有大企业病。作为一家千亿规模的大型企业，管理的难度可想而知。数万家门店的物流、售后、客服如何协同？这“三驾马车”如何并驾齐驱？20多万员工如何一体化管理？如何预防和解决企业规模扩大后出现的决策流程长、信息传递失真等大企业病？

人力资源的数字化成了驱动苏宁组织变革的强大动力，或者更准确地说数字化就是组织变革应有的题中之义。从本质上说，数字化是体系化的核心特征。在公司整体的数字化体系中，人力资源的数字化，尤其组织与核心人事数字化是核心组成部分，而不是可有可无的选择。

苏宁开出的药方是“四化”：制度化、标准化、简单化、数字化。具体而言：

制度化，即在公司做任何事情都要有根据，有制约，在制度面前没有特权，普通员工和管理层同等对待，苏宁企业基本法，苏宁价值观要严格遵守。张近东自己也严格接受监督，首先把自己的权限置于制度的约束之下，模范地执行。

标准化，这是保证苏宁连锁速度的关键因素。每一环节、每一部门、每一个岗位都要制定细而又细的科学化标准，整个形成一套环环相扣的流程。为了严格执行这个标准，苏宁要求任何一项流程都必须明确六大要素，即目标、事项、过程、标准、方法、责任人。

简单化，在苏宁人看来，就要摒弃烦琐，对所有问题都要寻求逻辑主线索，将复杂问题分解，定性分析，定量分析，定位分析相结合，定点爆破，直接指向目标和结果，以最少的资源获得最大的回报。现实的例子是，现在苏宁虽然有庞大的连锁店铺，琳琅满目的商品，经营品种数量繁多，顾客群庞大，消费习惯迥异，服务链很长，但依靠其简单化的程式分解，苏宁真正保证了效率最优化和高效化。(www.daowen.com)

此外，人力资源政策的流程化，是人力资源数字化的前提。苏宁曾邀请外来力量帮忙，建设统一联网的SAP、EPR系统，依托现代化的信息平台改造自身，贯彻制度化、标准化、简单化，形成自身的竞争力。在内部，苏宁借助智慧零售创新奖项的设立，也建立了一套完整的机制。

来苏宁办公室参观的学习者，不免被发票打印机传来的“滴、滴、滴”声所吸引，顺着打印机，一长串发票顺到地上，地上厚厚一叠发票显示着这台打印机的工作时间。自开票机器人投入使用后，苏宁的财务系统已不需再逐项填写发票信息，原先人工1小时最多开70张票，现在机器人1小时能开200张。

截至2018年底，这个由苏宁科技开发的RPA机器人，已经普及开来，集团已经有超过300个机器人投入使用。令人惊叹的是，它们每年的工作量已相当于1万人一天的工作量，因为机器人的加盟，财务、人事等岗位的工作效率大大地提高了。

RPA机器人成了集团数字化转型的重要工具，人力资源体系通过推进基层岗位使用RPA机器人，帮助员工解决事务性工作，从而解放生产力，一方面实现办公自动化，另一方面提升组织效能，降本增效。

“人事慧眼”，同样是苏宁管理数字化的重要窗口。人事慧眼通过标准化的底层数据、可视化的数据形式、可定制的用户界面，为业务、HRBP、HR专业管理部门这三大用户提供了“一站式的”“千人前面”的人力资源数据查询和分析平台。

通过2019年的建设，苏宁的人事慧眼取得了阶段性成果：用户方面，目前已实现近1200余名用户的数据支持，用户可通过数据驾驶舱可查看可视化指标；内容方面，已完成组织、人员、考勤、培训和部分招聘数据的上线。同时，在后台方面，完善底层数据的标准，先后完成了HR敏感数据安全方案的上线、底层数据标准的制定和下发。

通过不断的数字化建设，苏宁重新定义了组织中的职能、职责、职权划分，改变了总部和各地区公司之间的资源配置方式，极大提高组织运作效率的同时，又很好地保证了集团的控制力，为业务和组织规模的拓展提供了强有力的支撑。

更为人称道的是，当其他家电连锁企业还在权衡数字化的利弊而犹豫不决的时候，苏宁就上线了第一代ERP系统。当数字化管理已经是大势所趋、别人纷纷跟进的时候，苏宁的数字化平台已经升级换代，推出了号称世界零售业“灯塔工程”的全新SAP/ERP系统，创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录。

数字化让苏宁真正实现了运作的标准化、透明化，通过把权力赋予流程和制度，再内置于信息系统之中，实现了由传统的依赖于个人的随意性的“人治”管理，避免了国内企业随处可见的人情关系干扰管理的情况，转向依赖于系统规则的“法治”化规范管理。

面对曾经管理面临的困境，张近东回忆道：“当时的情形对我们来说就像背水一战、破釜沉舟。那个时候就是要破釜沉舟，不能有一点点遐想，这样我们才会目标坚定。那个时候，大家就是干，毫不犹豫地干。所有人都抛弃了自私的个人想法，这是难能可贵的。”

如今，数字化让苏宁这只轻盈起舞的大象完成了向矫捷领跑的狮子的转变，张近东也通过数字化把苏宁未来的道路从普通的乡间马路一步步地变成省级公路、国道。

对苏宁的经营管理了然于心的张近东，现在也逐渐从具体的事务中脱出身来，将更多的精力放在了对公司大的战略方向，对公司未来十年、百年的发展考虑上。但是，这家企业并没有脱离他的掌控。

最深层次的原因，即张近东对苏宁来说，更像是一个精神上的领袖。他将自己的经营思想对下属进行灌输，再由下面的管理团队执行，并继续向下层灌输，以这样的方式，保持着整个企业在精神上的一致。