怯懦者认为，这是一个最坏的时代；勇敢者认为，这是一个最好的时代。互联网的激流之下，这是一个停顿就会出局的时代。

企业无论大小，均需接受市场的最终评判，这一点与生物物种进化、适应自然环境非常相似。企业也是逐渐演进的物种。在商业丛林中，要在自然界的演化进程中不被淘汰，企业必须自我进化为高适应性组织，不断演进、超前布局、拥抱变化。

2019年6月，亚马逊中国正式发表声明，为寻求战略转型，于2019年7月18日起停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。全球市值最高的电商公司，却在全球最大的电商市场遭遇滑铁卢。

遥想当年，亚马逊被一众国内企业当作学习的标杆，无论从形而上的企业战略管理，还是形而下的物流体系，无数人都在模仿亚马逊，可就是没人能做得了中国的亚马逊。

市场对亚马逊缘何从“待它不薄”到“如此凉薄”？有人说，是忽视用户体验，使所向披靡的亚马逊模式在中国不起作用；是在中国电商战役中置身事外，使其在电商座次大洗牌中错失机遇；是自己人不相信自己人，在人才大战中失利，近而被这最后一根稻草压弯了腰。

作为中国电商的后入者，苏宁也曾经历了互联网转型的艰难岁月。与跨越百年而不衰的长寿公司一样，苏宁在近30年的发展中展现出极强的韧性与弹性，在举步维艰的低谷，呈现出极强的在逆境中恢复的能力。

张近东说，苏宁要做大、做强、做长，根本保障是依靠组织化的力量，并且持续保持组织的效率、能力与活力。

孟祥胜说，一直以来，苏宁就高度重视组织建设：

第二个10年——连锁时代，全力推行组织建设的“四项基本原则”：复杂的工作简单化、简单的工作标准化、标准的工作制度化、制度的工作信息化；

第三个10年——转型互联网、进军智慧零售时代，推动组织建设的“新四项基本原则”：事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化。

可以说，目标导向的成就驱动、体系支持的小团队作战的组织管理理念是“百年苏宁”的活力之源。(www.daowen.com)

互联网转型时期，苏宁围绕提高组织活力进行了卓有成效的组织创新变革，明确了企业赋能、小团队作战、事业经理人、股权激励等内部创业创新机制，以深化与适应技术创新需求，加强了组织对内外部变化的适应性。

2013年开始，苏宁进行了事业部公司化的组织变革，在零售、金融、物流三大集群下，将每一个业务变为作战单元，由总部作为旗舰统一领导，财务、人事、品牌、法务、科技等部门成为共享资源。

孟祥胜将其称之为“个性化前台+共享式后台”。在这一架构中，对个人的要求从此前的任务驱动变成了事业驱动，组织利益与个人利益挂钩，让个人把职业当成事业来做，比如鼓励内部创业和创新。

2018年，张近东确立多产业协同发展的格局。面对新变化，他要求苏宁“以‘造极’之心，开创智慧零售的新风口”。为抓住“百年苏宁”持续壮大的历史性机遇，围绕“造极”，苏宁再次开展组织的变革创新：

继续坚持小团队作战和简政放权，充分激发体系发展活力；

推进企业资源碎片化管理，建立企业内部部门之间、人员资源之间的数字化连接、市场化资源交互，以价值交换的市场机制作为体系协调的基本准则；

持续推进员工激励的资本导向，鼓励员工立足苏宁大平台、围绕用户价值自主创业，立足岗位大胆创新；

2019年1月15日，春季工作部署会上，张近东又提出“极智”发展的要求。苏宁智慧零售的发展不仅要有速度，更要有质量。“极”是指发展的速度，“智”是指发展的内涵。二者并重，是为“极智”。

如何实现？张近东表示，要通过组织再造的前台全场景零售、中台智慧零售赋能系统以及后台智慧零售基础设施的构建和迭代，协同苏宁全产业快速发展。

目标导向的成就驱动、体系支持的小团队作战的组织管理理念，使苏宁随着外部环境变化，不断上演“变形记”，灵活进行组织调整，主动拥抱、适应市场变化。壮大自身、不断演进，苏宁的百年计划正有条不紊地进行着。