斯宾塞·约翰逊在《谁动了我的奶酪》中说，世界上唯一不变的，是变化本身……经常闻一闻你的奶酪，你就会知道，它什么时候开始变质。

1999年，是苏宁转折的一年，苏宁的经营模式全面转向大型综合电器卖场，并实现了连锁发展战略：横向扩张，跑马圈地；纵向渗透，精耕细作。

那一年秋天，空调大战刚忙完，张近东召集了近百人到中山陵的一个疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。

这次会议上，面对转战连锁经营的决议，部分管理层对批发业务仍表现出依依不舍。一向温和的张近东拍案而起，一语定天下：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”

苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。苏宁宣布要在全国开1500家家电连锁。一时间，质疑声呈鼎沸之势，几乎将苏宁的宣言淹没。

回想这饱受争议的一年，张近东很是感慨：“当时我们对连锁都很陌生，1999年我们提出要在全国开1500家店时，受到了业界诸多的质疑，当时压力真的很大。”

好在，苏宁永不服输，以下这组数据足以证明连锁模式是当年最适合苏宁的明智之举：

2001年，苏宁平均40天开一家店；

2002年，每20天开一家店；

2006年，不到2天开一家店；

2006年10月1日，全国52家新店同时开业；

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也是苏宁历史上的这次“遵义会议”，使直营连锁的模式帮助苏宁一炮打响，从南京走向全国。

直营连锁模式，让当时的苏宁实现了稳健、快速成长。截至2010年，苏宁的连锁网络覆盖了中国30多个省，包含300多家城市，员工超过12万人，苏宁成为中国零售业的标杆。可以说，张近东直营连锁的果断决策，直接影响了苏宁的命运与走向。

变革之路绝非风平浪静，就像张近东说的，2000年提出要在全国开1500家店时，苏宁除了内稳军心、燃起拼劲与斗志，还要外抗劲敌——国美。

霸气十足的黄光裕，2004年就成为胡润百富榜首富，一直将苏宁视为全国扩张的终极挑战者。

直到2005年，国美电器才进军南京，深入苏宁大本营，开启全国收官之战。

这一年，黄光裕还多次亲自坐镇南京现场指挥，声称“三年不盈利”；选择太平天国都城南京被攻克的日子，大摆鸿门宴，召开全球家电总裁峰会，逼宫上游厂商；在苏宁旗舰店东面和北面不足百米之处同开“双子星”卖场，对苏宁核心阵地两面夹击；向南京1万名市民赠送价值100元的购物券，准备了5000万元的特价机、1000万元的赠品、8000万元的让利。更绝的是，市民只要将报纸上的促销广告剪下来，就可以在双子星卖场当现金使用。如此手笔，杀气腾腾、硝烟弥漫。

2006年，风头正劲的黄光裕包机直奔南京，目标只有一个：收购苏宁。在钟山高尔夫，张近东果断拒绝收购要求，并不卑不亢地说：“我做不过你就送给你，买你是买不起的。”

“美苏大战”既是苏宁、国美的短兵相接，又是张近东、黄光裕两种商道的激烈碰撞。同样是全国扩张，张近东这位耐力型选手采取的策略是后台优先内生式增长，而黄光裕更像一位爆发型选手，奉行的是行业并购外延扩张策略。

权威资料显示，2006年，苏宁新开店136家，2007年达到632家。而国美在2006年7月以52.68亿港元收购永乐电器，2007年12月以36亿港元收购大中电器，两宗收购过后，并购来的门店加在一起也不过300家。黄光裕两年耗费89亿港元巨资布下的局，张近东用1年时间就轻松完成了。

沃伦·巴菲特曾说，在残酷的市场中，任何一个投资人都必须避免成为一只嘎嘎大叫的鸭子，面对狂风巨浪，以为是自己的高超泳技就可以宠他上了天。明智的鸭子会谨慎地看着，大浪过后，池塘里的鸭子都到哪儿去了。

张近东“强不凌弱、遇强更强”的个性，使苏宁“城头变幻大王旗”的赶超之举，如行云流水。苏宁这个今天“最会开店的零售商”，早在20年前，就是全国开店冠军。借此一役，苏宁试出了直营连锁新格局的真金成色，完成了对竞争对手与自我的双重超越。