无论是谷歌的数字图书馆计划还是亚马逊与苹果公司的数字图书的竞争，支撑这些市场攻伐的是新一代电商公司不断扩展的产品和服务生态系统（Ecosystem）。波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）通过对自由市场竞争领域的长期观察在1976年提出了三强鼎立理论（Rule of Three）。这就是在一个自由竞争的经济体制内，任何一个产业在走向市场成熟后一般总会形成一个由三家主要公司和一群小公司把持的局面。这三家公司将占据主要市场份额，而其他小公司则通过该产业内的小众市场生存^[19]。

在后PC时代，企业和消费者电子商务领域正在各自迅速形成三强公司，要成为三强，这些公司必须通过垂直整合自己的平台，形成一套产品和服务生态系统，为企业和消费者用户提供最全面的产品和服务，与其他对手进行有效的竞争。

苹果公司最早通过垂直整合形成了从软件到硬件的一整套消费者电子商务生态系统，在数波平台延伸的竞争中屡屡先声夺人，但是乔布斯健康状况的恶化给公司发展的前景蒙上了一层阴影。2011年10月5日，乔布斯在帕洛阿尔托的家中去世，终年56岁。乔布斯去世后，过去负责苹果公司全球供应链管理的新总裁蒂姆·库克（Tim Cook）掌握了公司的实权。库克一上台就面临重大考验。2012年，苹果公司先后推出了第五代手机iPhone 5和小型平板电脑iPad mini，其中iPad mini是针对亚马逊的Kindle Fire和谷歌的Nexus 7所占据的小型平板电脑市场的竞争产品。华尔街对库克领导苹果的能力一度表示怀疑，特别是当iPhone 5刚上市就被部分用户抱怨外观出现了严重质量问题，很多手机还未使用便出现了掉漆现象时，这对一向以注重商品包装和外部观感而著称的苹果产品来说是一个危险的信号。苹果公司还在移动操作系统的iOS一次小升级后取消了跟谷歌的合作，将YouTube和谷歌地图从操作系统的缺省配置中删除，采用了苹果公司自己开发的地图系统，但是因为苹果地图系统不过关，出现了很多指示错误。这一切使得苹果的股票价格开始下滑。

不过，库克对后乔布斯时代苹果发展策略的调整并没有因此止步。他上任后不久就对公司的人事管理和产品策略进行了一系列改革。2012年10月，负责开发和维护苹果数字平台核心iOS操作系统，一度被认为是下一任苹果总裁接班人的斯科特·福斯戴尔（Scott Forstall）被库克走马换将，由负责软件开发的克雷格·费德里吉（Craig Federighi）和主导硬件设计的乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）接手其职责。福斯戴尔享有少年天才之称，对苹果公司iOS操作系统的开发功不可没。但是其山头主义的工作作风和对库克领导地位的威胁最终使后者无法忍受。相比之下，费德里吉是乔布斯在创立NeXT时就招到麾下的老将，而伊夫则是在乔布斯背后从iPod到iPad的主要设计者。这两个人和库克成为苹果未来发展的三驾马车。

尽管擅长供应链管理的库克缺乏乔布斯的营销魅力，苹果手机和平板电脑依然不断创造销售奇迹。2012年9月，苹果公司宣布iPhone 5预售后在短短的24小时内，一共收到了200万的iPhone 5的订单。这使得苹果公司的股票价格在9月19日达到峰值702.33美元，公司的市值超过6580亿美元，打破了微软在1999年12月创造的6190亿美元的最高市值纪录。2013年9月，苹果公司推出的iPhone 5S和5C两版手机创下了三天内销售900万台的新纪录。在产品设计方面，库克通过2013年iOS 7的推出，做出了将乔布斯一直崇尚的三维效果的各种苹果界面平面化的大胆改变[¹⁰⁸]。

如果乔布斯九泉有知的话，或许会对2014年苹果公司在苹果生态系统方面的进展和成效感到欣慰。正如他生前所料，苹果手机和平板电脑的流行为苹果计算机的销售带来新的契机。在PC市场不断萎缩的情况下，苹果麦金塔计算机的销路却呈现一直上升的趋势。2014年第三季度，苹果计算机的销量达到234万台，比2013年同期增加27万台。北美市场占有率达到13.4%，比2013年同期增加0.5%。虽然在市场份额方面依然排在戴尔和惠普之后，但与前两者微薄的利润率相比，苹果计算机所产生的利润却占整个个人计算机市场销售利润的50%～60%左右。

2013年，苹果推出5C版廉价手机的消息似乎预示着公司开始改变只关注高端市场和通过高利润发展的策略，开始尝试通过价格竞争占据更多的市场份额。虽然后来只比5S便宜100美元的高价位使得很多担心苹果改变策略的人士松了一口气，但等未来市场更加成熟，竞争对手的硬件产品价格不断下降后，苹果公司很有可能逐步改变定价策略来稳固其市场份额。

另外值得关注的是，2014年7月在乔布斯麦金塔计算机上市30年后，苹果公司与其当初的宿敌IBM建立了战略合作关系，通过IBM在企业用户市场的丰富经验，开始逐步让智能手机、平板电脑等消费者移动设备进入企业用户市场。2014年9月，库克在苹果公司新产品发布会上展示了苹果智能手表（Apple Watch）和苹果支付（Apple Pay）的新产品和服务，为业已成型的苹果生态系统再添新的延伸工具。这是自乔布斯去世后苹果公司第一次推出新型产品和服务，可以看出苹果高层正沿着乔布斯制定的苹果产品生态系统的方向大步迈进。

与苹果的完整生态系统逐步形成对应竞争格局的是谷歌和微软的产品战略。

2011年4月4日，谷歌的管理层进行了公司创立以来的第二次调整。施密特退居二线，佩奇成为谷歌的总裁。佩奇担任总裁后将原来由施密特和资深副总裁乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）负责管理的核心产品的几个主要负责人提升为资深副总裁，每个人继续负责各自掌管的核心产品，并且以类似于独立创业公司的形式运作，给这些副总裁很大的人事和管理自主权。佩奇给谷歌确定的七大核心产品和服务是：搜索（Search）、广告（Ad.）、视频（YouTube）、安卓（Android）、浏览器（Chrome）、商务（Commerce）、和社交网络（Social Networking）[¹⁰⁹]。

在这些新提拔的人员中，负责广告服务的苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）和负责YouTube视频的撒拉·祖卡曼加（Salar Kamangar）都是谷歌在创业初期就加入进来的资深人员。毕业于哈佛大学并从加州洛杉矶大学获得MBA学位的沃西基负责开发了谷歌的广告平台（AdSense）业务，并促成谷歌对双击公司和移动广告AdMob的收购^[20]。伊朗裔移民祖卡曼加在谷歌创业之初就看好谷歌，并且放弃在斯坦福大学的生物学研究生学业加入进来，成为谷歌的第九号员工。他为谷歌编写了第一个创业计划，在促成谷歌收购YouTube之前，他先后负责参与了谷歌关键词广告业务，谷歌新闻组（Google Group）等网络服务的开发，而YouTube显然已经成为谷歌下一个重要的广告收入增长点。负责搜索产品服务和开发的是芯片设计专家艾伦·尤斯塔斯（Alan Eustace）。他曾经在DEC的西部研究实验室（Western Research Laboratory）工作了15年，并从1999年开始担任该中心的主任。2002年跳槽到谷歌后，他一直担任谷歌的资深副总裁。佩奇接手后仍然由他负责谷歌最核心的搜索服务，由此可以看出谷歌云计算平台的发展核心将偏重于硬件技术[²¹]。

在新提拔的资深副总裁中，最受人瞩目的是印度裔移民桑达尔·皮柴尔（Sunda Pichai）。皮柴尔从印度的IIT毕业后，先后从斯坦福大学和沃顿商学院获得了计算机硕士和MBA学位，并在麦卡锡等公司工作过一段时间后在2004年加盟谷歌。在谷歌期间，他成功地将谷歌的工具条推广到各种浏览器上，使得谷歌可以实现对用户网络搜索行为的全面收集。随后，他又负责开发了Chrome浏览器和Chrome操作系统以及谷歌网络硬盘（Google Drive）等项目。在开发Chrome操作系统期间，推特公司曾经要以高薪将其挖走，谷歌高层以5千万美元的奖金将其留住。皮柴尔负责的Chrome产品分部是谷歌控制上网用户信息搜集的主要工具。尽管谷歌也在进行由鲁宾负责的安卓系统的维护和开发，Chrome浏览器和操作系统却是谷歌整合整个数字平台和形成谷歌产品与服务生态系统的重要环节。安卓系统因为各种分支庞大并且主要适用于移动系统，无法为谷歌的数字平台提供更紧密的支持，所以佩奇的策略是在安卓系统之上通过Chrome浏览器来提供对谷歌各种服务的支持。而Chrome操作系统则可以成为个人计算机以及其他非安卓系统硬件的操作系统，从而直接提供谷歌服务。通过这种方式，谷歌可以将移动设备、个人计算机、机顶盒以及各种谷歌硬件通过Chrome完美结合在一起，形成与苹果比肩的软硬件平台。

佩奇关注的另一个重要的谷歌产品是社交服务。2010年的谷歌面临的最大压力是来自社交服务方面的竞争。谷歌虽然同时掌握着互联网搜索和网络广告两大关键技术的用户群，但是施密特、佩奇和布林也意识到未来谷歌的发展方向将面临来自脸谱和推特这样的社交网站的挑战，其中脸谱的广告收入增长率在2010年超过谷歌。不过让谷歌庆幸的是，这两类服务还在尝试新广告模式^[21]。由另一位新提拔的资深副总裁印度裔移民维克·根多扎（Vic Gundotra）负责的Google+是谷歌在社交产品的发展方向上对脸谱和推特的双重反击。根多扎原先在微软负责操作系统、API平台开发和视窗Live云端服务。他在2007年加入谷歌后负责Google各种API的开发以及社交服务Google+的开发。Google+在推出后，用户增长迅速，推出半年后注册用户达到9千万，截止到2013年6月，根据谷歌公布的官方数字，注册用户达到5亿人。尽管如此，鉴于谷歌在上一轮社交网站上的失败（Orkut），到底这次Google+能否与脸谱达成市场平衡还尚未可知。

通过安卓被收购而来到谷歌的鲁宾也在这次谷歌的人事变更中被提升为资深副总裁，继续负责安卓系统的开发工作。安卓操作系统到2011年年底已经运行在2.5亿台智能移动设备上，随着后来谷歌智能手机和平板电脑的不断推出，逐渐形成谷歌移动广告的一个重要发展平台。

不过攻占数字平台的硬件市场并不是佩奇的策略重心，通过推动硬件平台的技术进步来更好地为谷歌的软件平台服务才是佩奇的目标。事实上，2011年谷歌在移动平台上获得的总收入中有80%来自苹果的数字平台，只有20%来自安卓平台[¹⁵]。2011年8月，佩奇做出以125亿美元的价格收购摩托罗拉决定的主要目的并不是为了研制谷歌自己的移动平台，而是通过摩托罗拉所拥有的大量移动方面的专利基础来进行移动设备新技术的研发，其目的是通过技术更新来推动整个移动产品市场的革新，为谷歌的软件平台更好地服务。比如谷歌在2012年收购完毕摩托罗拉后，把研制持续更长时间的手机电池和更快的手机芯片作为摩托罗拉的研发重点，当然实现这些目标的前提是配合和适应谷歌云计算平台。谷歌未来的移动用户可以从谷歌云端更长时间地使用包括搜索、地图和视频在内的谷歌各种数字产品，形成对其他软件平台的比较优势。

佩奇的这一意图在2013年3月变得更为明显，这表现在他将鲁宾调离了安卓产品部，然后将该部门交给负责Chrome系统的皮柴尔一同管理。2011年，佩奇让皮柴尔执掌Chrome大权的主要目的是实现谷歌网络界面、桌面系统和移动设备的平台整合，这样用户数据可以自由地在不同平台之间流动，实现统一的用户体验。当时只有苹果和微软可以提供这一功能。其中苹果公司的这一功能最为突出，凭借着iCloud的云端同步，任何苹果用户在一个苹果设备上的信息都可以被迅速同步到其他设备上。皮柴尔接手后果然成效显著，不久就通过在谷歌云端储存用户个性化信息的方式将Chrome浏览器在不同硬件平台上的个性化信息实现了同步，使得用户无论用何种设备使用Chrome，只要登录进谷歌电子邮件账户后就可以获得包括书签，以及最近登录网站在内的所有个性化信息。而鲁宾在安卓硬件移动设备的努力虽然也取得了一定成效，却难以在短时间内超越苹果。所以佩奇干脆用这一方式进行了调整，从而早日实现软件平台的战略目标。

鲁宾并没有因此被降职，而是被佩奇安排去从事保密项目的研发工作，用佩奇的话说是谷歌的登月项目（Moonshot）。对于谷歌而言，保持在研发上的前瞻性是竞争的重要环节。所以谷歌在距离公司总部不远的地方有一个保密实验室，对外的名称为Google X。该实验室主要由布林和人工智能专家埃斯特洛·泰勒（Astro Teller）负责。曾经出版过科幻小说的泰勒透露实验室所从事的项目具有三点共同特征，这就是“一个全世界急需解决的重要问题，一个可能的解决方案，以及该方案能够提供的突破性技术”[¹⁹]。该实验室从设立以来为谷歌开发出了谷歌眼镜^[22]、无人驾驶汽车等被主流媒体关注的成熟技术。这些项目结合谷歌2014年的32亿美元对智能家居创业公司Nest的收购将极大拓宽谷歌产品和服务生态系统所涉及的用户领域。另外，像利用飞行翼将风力涡轮机发电机放飞至1000英尺空中进行发电的马堪尼电力（Makani Power）项目，以及利用距地面12英里的氦气球发射无线信号，从而可以向偏远地区提供互联网接入服务的懒人项目（Project Loon）则有可能为谷歌将来带来全新的产业布局。

对微软来说，2012年是直面苹果和谷歌挑战的最为艰难的一年。3月，谷歌的Chrome浏览器的市场占有率第一次超过了微软浏览器，随后两者的市场份额差异越来越大。但这会不会成为微软衰落的开始，目前还很难说，因为从微软的历史看来，它是一个经常能够在很短的时间内学习新技术然后转败为胜的公司。

盖茨执掌微软期间，一直把克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的经典《创新者的困境》（The Innovator’s Dilemma）作为每个微软员工的必读书^[23]。2000年，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）接手微软总裁的位置后，虽然没有在移动平台方面进行快速的发展，却在微软产品的云端化和企业基础软件解决方案的网络化方面进行了一系列并购来扩大用户群和提高竞争力，其中包括2011年10月以85亿美元收购Skype和2012年7月以12亿美元收购创立仅4年的企业社交网站Yammer。这些努力使得微软能够在2013年年初推出基于云端的新办公套件Office 2013和它的网络版Office 365。用户可以通过浏览器，以每年100美元的价格使用办公套件的5个主要程序的网络版，其中包括20GB的SkyDrive云端存储空间和60分钟的免费Skype电话。

起初为了与苹果和谷歌竞争，微软没有推出苹果的iOS和谷歌的安卓版的Office365，微软似乎想凭借这一方式来为自己的平板电脑Surface提供一些销售动力，但是Surface的市场占有率却一直没有起色。2013年相对于安卓平板电脑61.9%和苹果iPad36%的市场占有率，微软的Surface只有2.1%，所以微软在2014年又推出了这两个平台的Office版本^[24]。

尽管在生态系统平台的竞争中微软仍然处于危险境地，但办公软件和中小企业计算软件仍然为微软带来可观的盈利，为微软尝试出有效的竞争产品和服务提供资金上的支持。另外，从已经形成的产品和服务生态系统来看，除了苹果和谷歌，微软目前仍然处在消费电商领域无法被其他公司在短期内超越的前三地位，唯一可能在不久的将来超越微软的是亚马逊。

与苹果、谷歌和微软的业已形成的产品服务生态系统相比，亚马逊在用户前端应用软件和移动硬件的延伸方面有不少短板。或许目前亚马逊还没有全面挑战这三大公司的想法，贝佐斯在过去的几年时间里采取了不断巩固其零售平台竞争实力的策略。

2011年，亚马逊网站每天销售的商品从一年前的1300万件增加到1700万件。为了满足不断增加的网络销售需求，亚马逊已经在世界各地建立了80多处仓储和配送中心。这些占地面积通常达到11多万平方米的仓储和配送中心成为顾客提供完美的网上购物体验的重要保障。为了进一步优化仓储管理，亚马逊采取了独特的“混沌存储”方式。新到的商品不是按照门类被分别存放，而是被扫描后，根据当时仓储空间的情况被插空存放。这样可以大大提高仓储空间的利用率，而且通过先进的仓储信息管理系统，这些物品的存放位置可以被计算机很快查找到。

为了解决仓储管理和订单处理的整个过程需要很多人力的介入的瓶颈，亚马逊把目标定位在进一步提高订单的自动化处理上^[25]。2010年亚马逊以5.5亿美元收购了同属于一个母公司的Diapers.com和Soap.com两个网络零售电子商务公司。其中Diapers.com的高效订单处理和售后服务引起了亚马逊管理层的关注^[26]。亚马逊管理层深度分析了它的订单处理以及仓储和配送机制后，发现给这些公司带来高效的主要因素之一就是采用机器人与人工相结合的工作模式。这些公司引入了马萨诸塞州Kiva系统公司生产的仓储机器人。这些机器人可以结合订单和物品的仓储位置信息自动将订单所需物品从各处归拢到一起，然后由工作人员将它们挑拣装箱。考虑到在仓储中心工作人员60%～70%的订单处理时间是花在四处走动收集订单所需的商品上，这些机器人可以显著提高工作效率。2012年3月，贝佐斯以7.75亿美元的现金价格购买了Kiva系统机器人公司，这是亚马逊自公司成立以来最大的一笔收购之一。可以预见在不远的将来，亚马逊将通过消化和吸收Kiva自动化技术进一步将其仓储中心的管理流程和亚马逊强大的云计算核心结合起来，充分利用软件和自动化优势来提高流程效率，提高平台效率。

2014年亚马逊在书籍阅读器市场已经通过Kindle系列的成功击败最大的竞争对手帮诺的Nook，牢牢站稳了主导地位。不过在其他智能移动设备领域，它只有Kindle Fire平板电脑一种产品。无论是市场份额还是销售利润方面都无法与苹果和谷歌竞争。为了进入这一重要市场，亚马逊通过至少4年多的研发准备在2014年6月与AT&T联合，推出了亚马逊智能手机（Fire Phone）。尽管这款价格为650美元的手机具有3D效果和一些特色功能，却没能打开市场，给亚马逊带来了1.7亿美元的直接损失，造成了亚马逊在2014年第三季度的大笔亏损。贝佐斯则对此表示乐观，在面对媒体时他这样解释道：“如果是产品实验，你就不知道结果会如何。实验的特点就是容易出现失败，但只要有几次大的成功就足以弥补过去所有的失败带来的损失。”所以我们可以预见贝佐斯还会继续尝试智能移动市场。

在企业电商领域，目前的竞争主要围绕提供企业信息处理需求的全面解决方案方面展开。IBM、甲骨文公司和微软分别通过各自的服务生态系统占据了前三位的地位。IBM在逐步剥离低端的PC和便携机市场后，彻底离开消费电商市场，然后利用牢牢掌握的大型机技术优势和2002年收购普华永道增强的咨询业务将未来的发展方向调整为为企业解决一步到位全面电商方案。在软件平台方面，IBM有效地利用了开源软件的开发方式，通过开源加策略（Open Source Plus）与各类开源软件程序群体进行了高效的合作。除了利用自己的研发力量为各种大型开源软件不断添加新功能外，出于竞争需要，IBM还直接推出开源软件产品，比如功能强大的集成开发环境Eclipse。

凭借关系数据库发展起来的甲骨文公司在过去十多年时间里也通过系统地并购一系列软硬件形成了自己的企业电商生态系统。2004年和2005年通过对PeopleSoft和塞贝斯的并购，甲骨文牢牢占据了企业资源管理系统的领先地位。2010年对升阳公司的并购使甲骨文从一个纯软件公司延伸为软硬件兼备的公司，这一垂直产品的延伸大大提高了甲骨文的市场竞争力。埃里森在完成对升阳公司的收购后，获得了升阳公司对Java以及其他开源产品的控制权，直接威胁到谷歌等使用Java编程语言和开源办公软件OpenOffice以及升阳操作系统的公司的利益，导致了一系列知识产权的纠纷。

从产品生态系统完整性来看，微软仍然占据企业电商领域第三位。微软办公套件和为中小企业提供的企业资源管理系统等各种应用系统软件（Microsoft Dynamics）使得微软能够持续吸引一大批中小企业用户。但是随着云计算技术的成熟，谷歌办公软件的不断发展，甚至苹果公司与IBM联合进行的企业市场尝试，微软在这一市场领域将持续处于中间位置，不断面临来自上下两方面的竞争挑战。(www.daowen.com)

无论是企业还是消费者电商，后PC时代的电商竞争在平台方面将回归到类似于大型机时代的云计算模式。融身于网络的形形色色的移动计算设备将通过自身的数字芯片与超大规模云端计算的相互配合来提供各种更加完美的家庭和企业服务。浏览器和搜索引擎将不再是最主要的网络入口。万维网也不再是网络内容模式、组织模式的终结者。能够进入后PC时代竞争的将是包括苹果、谷歌、亚马逊在内的互联网公司和IBM、甲骨文、微软等目前已经拥有较为完整的生态系统的传统信息产业公司。这一时代的主题是基于平台之上的大数据预测分析和传统商务与网络的彻底融合。

[1]在这30%的分成中，去掉支付给信用卡公司、广告、基础设施维护等费用，苹果公司大概可以获得15%～25%的纯利。

[2]苹果的iOS系统需要用户熟悉Objective C才能有效地编程，而诺基亚支持的塞班系统则因为复杂的嵌入式编程环境使得它的可用程序远远少于安卓系统。

[3]谷歌的努力不久就有了成效。随着安卓系统手机市场份额的不断攀升，安卓软件市场的各种程序的数目增长也很快。2009年3月安卓市场只有2300个应用程序，2012年的2月则达到45万个，10月达到70万，苹果商店的应用程序在9月也达到70万，恰好与安卓系统持平。在下载量方面，谷歌娱乐的下载总数为300亿左右，而苹果商店为350亿。因为都是估计数目，所以两者大体持平。这一年谷歌将安卓市场更名为谷歌娱乐（Google Play）。

[4]沃尔特·艾萨克森的《乔布斯传》第36章里曾经提到乔布斯参加他妻子好友的丈夫，为微软公司设计平板电脑的一位工程师的生日派对时，对该工程师不断吹嘘即将上市的微软平板电脑的革命性设计创新非常不买账，回到苹果公司后，他召集了他的主要助手，宣布苹果公司要设计自己的平板电脑。

[5]该专利提交日期是2004年3月17日，发布日期是2005年5月10日（https：//www.google.com/patents/USD504889）。

[6]综合起来看iPad的主要制造成本和技术复杂点都放在了人机交互的界面上，光是控制触屏信号处理的芯片就有3块， 尽管总成本只有5.5美元。

[7]2010年，苹果在富士康深圳的装配工厂出现了连续12起员工跳楼自杀事件引起了中国和世界媒体的关注，也导致了人们对U形曲线的关注。这就是在整个苹果产品的供应链中，绝大部分苹果手机和平板电脑的利润都在产品的设计和销售这两端获得，而作为中间段的产品装配的富士康公司只从中获取了很少一部分。相比之下，富士康生产园区的40多万装配工人在每天高强度的劳动下，所得到的两三千元人民币工资月薪远远跟不上国内通货膨胀水平。

[8]盖茨的原话是这样说的：“你知道，我相信触摸屏和数字阅读大有前景，但我还是觉得将声音，触控笔和一个真正的键盘部分组合起来的东西，也就是上网本仍将是主流。所以（当我看到iPad时）不像我坐在那里看到iPhone时的感觉，那时我说，‘噢，上帝，微软的目标为什么没有定高一点。’这是一个不错的阅读器，但没有什么能让我感觉到，‘哦，我真希望微软也能做一个这样的东西。’”盖茨显然低估了iPad的影响力和市场潜力。两年后，微软宣布将设计iPad的竞争产品Surface。2013年2月Surface上市。

[9]这款手机取得了很大的市场成功，用户需要提前几个月预订才能够保证及时收到手机。尽管谷歌没有公开具体的销售数字，有关人士通过对Nexus 4序列号的估计，该手机到2013年中旬至少销售了100万台。

[10]苹果的移动操作系统是iOS，谷歌的是安卓。这两个公司的个人计算机操作系统则分别是在UNIX和Linux基础之上开发出来的O S X和Google Chrome OS。它们的界面也都不同，因为前者主要是触屏驱动，而后者是通过键盘和鼠标。

[11]贝佐斯为了提供最佳用户体验而在设计方面不惜工本，有一个例子可以说明这一点。为了确保不具备计算机使用知识的用户能够随时随地用电子阅读器下载图书，他坚持采用由亚马逊公司支付费用的方式，让阅读器通过手机信号自动连接到亚马逊网站下载图书，而不是通过无线网。因为后者需要用户查找无线网而且输入密码。

[12]为此苹果一度起诉亚马逊有侵权行为，但联邦法院拒绝了苹果公司要求亚马逊停止提供下载服务的请求。

[13]2011年苹果公司一共售出了包括iPod、iPhone和iPad在内1.72亿件移动智能产品，占苹果公司总销售额的76%。

[14]事实上2008年谷歌推出的Chrome浏览器有可能早就在实际使用率上超过微软的浏览器，但是后者凭借预装个人计算机的有利条件而一直占据市场份额优势。因为每一台用户新购买的计算机都安装有微软浏览器，用户需要首先使用微软的浏览器才有可能下载其他浏览器来使用。但是不受微软操作系统控制的平板电脑用户可以直接下载谷歌浏览器使用，所以当个人计算机的市场销售量的增长速度开始低于平板电脑时，微软浏览器的市场占有率就会下降。随着平板电脑销量的不断增加和个人计算机销量的减少，2012年的浏览器市场份额发生了上述的逆转。

[15]美国和中国是近年来图书发行量最大的两个国家，每年达到二三十万种。从现代印刷术发明以来，西方社会出版的英文图书的总数在3300万左右。包含所有不同语言的图书总量全部加起来大概有1.3亿左右。需要扫描的图书主要是互联网出现以前出版的图书。后来发行的图书都使用电子排版，所以已经有了数字版。

[16]负责这一项目的是曾经主持雅虎搜索研发的曼德，后来谷歌在2006年将此人挖走。

[17]以2011年为例，在这一年亚马逊的销售额为480亿美元，但销售回报率仅为2%，也就是说亚马逊每销售出100美元的商品，只收入2美元的纯利润。相比之下，苹果公司的销售额为1565亿美元，销售回报率高达31%。

[18]从长远来看，亚马逊推出的这种新模式对绝大多数传统图书出版商来说意味着生存危机。虽然传统的通过市场策划，雇用专业的写手来定向创作，批量写作，最后通过传统市场渠道发行的方式还将存在，但市场份额将逐渐萎缩。在不久的将来，我们很可能看到的是越来越多的另一种方式，这就是首先通过Kindle或者类似的电子书籍市场自我出版，与其他千百位作者去竞争读者的注意力，当自己的书脱颖而出时，必然会受到亚马逊或者其他出版商的注意，于是再通过传统渠道发行，这和出版商们想迫使亚马逊就范的代理模式正好相反。

[19]亨德森的发现后来被众多研究学者通过数据分析证实。2002年埃默里大学教授舍特和西索迪亚（Sheth&Sisodia 2002）通过对200多个行业的实际数据分析调查发现三强鼎立法则不但普遍存在，而且有很强的规律可循。比如扮演三强地位的公司通常共同占据70%～90%的市场份额，它们提供广泛的产品门类，企业业绩随着市场份额的增加而增加。除了这三强外同一领域的所有其他竞争者则必须通过提供满足小众市场的产品和服务生存，它们的业绩随着市场份额的增加反而降低。舍特他们还发现如果三强中某一个公司市场份额下降或者是小众市场的公司的市场份额上升都会给其带来业绩下降。对小众市场的公司来说只有当市场份额超过10%的临界点后，业绩才会随着市场份额的增加而增加。所以所有公司都希望远离中间状态，一旦公司进入中间状态，往往需要尽快制定策略选择一个方向发展。详见http：//www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/competitive-markets-and-the-rule-of-three。

[20]沃西基还是谷歌联合创始人布林妻子的姐姐，也是当初将房子车库租给布林和佩奇创业的人。

[21]推特与谷歌在2009年曾达成协议，前者将所有的推特信息通过特定的接口输送给谷歌，让后者对这些信息建立索引，实现实时搜索。推特也与微软和雅虎达成了类似的协议。但是推特与谷歌的这项协议在2011年7月2号失效后，没有再续约。双方没有解释具体的原因，外界猜测主要的原因可能是推特的要价太高，而谷歌此时已经推出了含有推特功能的Google+社交网站。

[22]谷歌眼镜的应用程序开发版已经在2013年2月以1500美元一副的价格进入市场，对此感兴趣的应用程序开发员可以开始以此为平台开发各种应用程序。随着价格在300～500美元的谷歌眼睛的商业版在2014年的推出，谷歌的数字平台将正式扩展到可佩带领域，引起新的一轮竞争。

[23]克里斯坦森在这本书里用包括计算机硬盘产业在内的很多高新技术领域的成功公司后来又很快失败的例子说明当一个公司过于强调对客户当前需求的满足，而忽略可以满足顾客未来需求的新技术或商业模式，将最终落伍。

[24]更详细的数据见高德纳咨询公司报告：http：//www.gartner.com/document/2672716。

[25]比如在这些中心里，订单所需的商品的收集和装箱还是由人来完成。到了销售旺季，亚马逊需要雇用5万多名临时工来满足订单处理需求。因为贝佐斯一向节俭的经营风格，这些中心的工作人员的工资、劳动强度和劳动环境都不尽如人意。这导致了2011年媒体对亚马逊对待蓝领员工不公的负面报道。而亚马逊接近400亿美元的网络销售营业收入中，订单处理的成本占了9%。

[26]2005年成立的Diapers.com以销售婴儿尿不湿和相关产品为主，在成立后不久便成为互联网上发展最快的零售公司。